沃尔玛天天平价的成功密码
超市中的巨头——沃尔玛，之所以能在众多的竞争者当中脱颖而出，并不是因为它有什么了不起的重要秘密，关键只在于它走了一条被其他商家忽视的路子——重视消费者的利益。而对于消费者来讲，什么才是他们的利益呢？那就是物美价廉。因此，聪明的沃尔玛公司就将公司成功的秘诀定格在了这一层上。
很多人对沃尔玛有良好的印象，是因为它优越的品质和低廉的价格。
沃尔玛打出的广告词是“天天平价”，它试图以低廉的价格抓住消费者的心，事实上它也做到了。那么在这“平价”的背后到底隐藏着什么呢？
“天天平价”必须以低廉的成本作为支撑。如果无法最大限度地降低成本，那就经不起“天天平价”的考验。
要是你去问沃尔玛的员工：沃尔玛的经营秘诀是什么·
回答肯定是两个字：便宜。而且他们会举例说：“沃尔玛5元钱进的货只卖3元钱，这就是沃尔玛的‘天天平价’。”
在国外，只要是在沃尔玛购物的人就会先去超市门口，从工作人员手中拿一张消费凭据，上面用英文印着“Wesellforlessalways”
的字样，意思就是“天天平价，始终如一”。这就是沃尔玛公司全球零售业的营销战略，也是其经营的核心秘诀。
自古以来，只要是商家就会谋三分利。5元进货的商品只卖3元钱，天下不可能有免费的午餐！让我们看一下沃尔玛“天天平价，始终如一”背后的深层含义吧。
其实，沃尔玛商店不是将全部商品都打折销售。商场中只有一部分商品是打折销售的，今天是食品打折，明天就是烟酒打折，天天轮流打折。别的不打折的商品价格和其他超市的价格一样，甚至还略高。这就是沃尔玛商店“天天平价”的秘密。
很明显，知道沃尔玛商店有打折消费者都乐意去，他们愿意购买那些打折商品。可是去超市要花费时间与车费。既然都来了，不可能只选择打折商品，也得逛逛买些其他商品。而那些第一次来不知道打折商品的人，会在门口领一张沃尔玛商店的打折券，这样就知道具体打折的是哪些商品，既然有打折商品，还相当便宜。其他商品与别的超市一比较，并不贵多少。大家都乐意去沃尔玛购物。
沃尔玛的“天天平价”让商品利润降低了，可因为“天天平价”
吸引了大量的消费者，有了消费者必然会提高商品总销量，这样商品总利润不减反增。有一类消费者不买不打折商品，只买那些打折的商品。为了对付这类消费者，沃尔玛的商品天天轮流打折，也不叫每个人都事先知道，而是只让一些人知道具体打折商品，又要让一些人不知道，以最大限度地增加销量，这种轮流打折就是“天天平价”的具体表现。
有创新就有模仿，其他超市如家乐福、华联、家世界等大型超市也会常常打折促销。如果大家都模仿，最后大家的平均单价都降低了，消费者势必会选择离家近的超市，沃尔玛的销量也不会增加。而且“天天平价”是靠低廉的成本来支撑，无法最大限度地降低成本，那就经不起“天天平价”的考验，沃尔玛岂不是搬起石头砸自己的脚吗？
沃尔玛的“天天平价”是通过以下措施来实现销售的。
第一，实施仓储式经营管理。一般沃尔玛的商店装修都比较简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。商品多以大包装出售，价格不是标在每件商品上，只要通过扫描大包的条形码，收银机便会准确地收取价款，从而减低单独包装的成本。同时店址不会选在租金昂贵的商业繁华地段。
第二，沃尔玛拥有全球最大的私人卫星通信系统与最大的私人运输车队，可以用强大的配送中心与通信设备做技术支撑。每个分店的电脑都和总部相连，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况。当销售良好时，分店马上发出订单，24小时内就能收到配发中心送来的物品。
第三，强大的配送中心可以严格控制管理费用。沃尔玛对于物流费用的控制非常严格，规定采购费不超过采购金额的1％，公司的整个管理费是销售额的2％，而行业其他超市的平均水平是5％。
第四，超一流的服务也是沃尔玛获胜的关键。零售企业要在顾客心中树立品牌形象，仅靠优质的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，便可以亲身感受“顾客是上帝”的周到服务。顾客对在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。
第五，沃尔玛还推行“一站式”购物新概念。初到超级市场的人往往摸不清所需要的东西究竟放在哪，沃尔市场的标志却很清楚，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
第六，尽量减少不必要的广告费用。沃尔玛认为，每天在超市门口摆俩人发广告，保持天天平价就是最佳广告词，无需更多的促销广告，可以用节省下来的广告费推出更为廉价的商品，回报广大顾客，促进他们来购买商品。
虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱树立自己的品牌。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入，大大提高了品牌知名度，在广大消费者心中成功塑造了卓越形象。
第七，“天天平价”最终还是以产品的丰富性与多样性为前提。只有这样，才能更好地使商品轮流打折，让人来购买打折商品，顺道另外购买的不打折商品。
这就是沃尔玛提出的“帮顾客节省每一分钱”的方法，实现了商品价格最便宜的承诺。
而其他大型连锁超市，无法做到这些。虽然其他大型连锁超市也会模仿，都会在不同程度上实行这种“天天平价”的营销策略，但无法支撑多久。因为这些超市都会选择在市中心的繁华地带，它们的总成本太高，无法与沃尔玛低廉的成本相抗衡。如果无法最大限度地降低成本，那就经不起“天天平价”的考验。
沃尔玛的“天天平价”能以低廉的成本来做支撑，所以到现在为止它还是超市中的龙头老大，就算别的超市偷学它的经营模式也超越不了它。
经济学中，商品的盈利是具有特定模式的，那就是收入与支出的差额。对于沃尔玛来讲，它虽然表面上看起来做的是赔本的买卖，但正如我们前面分析的那样，沃尔玛天天低价的背后是特殊商品的低价、其他商品的正常价而已。而这，却正是沃尔玛天天平价的密码。
天下没有免费的午餐
关于“天下免费的午餐”，有这样一个故事。
话说有两位学者准备去吃午餐，路上却看见人行道上躺着一张貌似百元美钞的东西。
年纪较轻的那位学者打算去把它捡起来，年纪较长的那位却拦住他。
年长的说道：“那肯定不是张一百元的票子。”
年轻的问：“为什么不是？”
年长的回答：“要是的话，早就有人捡走了。”
当然了，现实中年长的学者不见得对。可他的提醒却暗含着一个人们常常忽视的重要道理：“天底下没有免费的午餐。”
钱不会躺在地上等着你去捡。不管是过去、现在，还是未来。赚取财富的惟一方式，仍然是天赋、勤俭、艰苦的劳动、一点点幸运。
世上真的没有免费的午餐？可现实中的人们却往往被告知他们正在享用的美餐或正在使用的商品却是可以免费获得的。
例如，人们买一台新电脑，一定会发现硬盘上不只装着最新版本的操作系统，还包括最新版本的电子邮件、幻灯片、电子表格、文字处理、照片软件和音乐，当然还有最新版本的病毒防护软件。
为什么厂商要免费附赠这么多软件呢？这难道不是所谓的“免费的午餐”？
如果不是，那么为什么很多电脑制造商免费提供超出电脑本身价格的软件？
……如果懂点经济学知识，你就会发现，商家所谓的“免费的午餐”从经济学的角度来讲是一种隐形销售手段。也就是说在那些看似是免费的商品身上，其实你也已经花钱购买了。只是这在商家说来，他们为了让消费者感觉自己得到了实惠，因而把某些商品说成是他们免费提供的。
事实上，这些所谓免费的商品，是否真的免费只有他们自己最清楚。
除了这种类型的“免费午餐”之外，还有另外一种形式的免费午餐，那就是“后备销售”。这种免费的形式表现为：一开始你购买的商品有可能比别家的便宜很多倍，看似是你赚了，但后来你为了维护此商品的使用不得不花昂贵的费用购买一些配套商品。通俗地讲，你之后要为之前的免费买单。
这就是为什么一部手机可能只会卖给消费者39.99美元，而为该手机买一块额外的电池却需要59.99美元。
在美国某些地方，如果消费者跟移动运营商签一份合同，该公司就会以39.99美元的超低价卖给消费者一部知名品牌的手机。但如果消费者想给这部手机多买一块电池以备不时之需，却要出59.99美元。为什么备用电池卖得比手机本身还贵呢？缘由不说你也知道了吧。
手机使用的可充电锂电池，制造成本不可能高过手机，所以令人们好奇的问题是：“为什么手机卖得比电池便宜？”
答案就藏在移动运营商独特的成本结构当中。公司的大部分成本是与铺设网络有关的固定成本——修建基站，获取相关执照等等。
这些成本和广告支出一样，不会随着他们提供的服务量而发生变化，相反随着时间的延长成本会越来越高。不管移动运营商花多大的工夫吸引顾客，这部分成本始终不会消失，所以移动运营商很希望多招揽顾客。
手机是高科技产品，这类产品不能算作是顾客的冲动产品。销售经验表明，降低手机的价格或提供免费使用手机，是吸引顾客的一个有效手段。
所以移动运营商向新顾客报出的手机价格远远比他们的进价要低，现在有些运营商全部提供“免费”手机。顾客想购买手机，一款知名品牌的手机可能要花费100美元，只要顾客跟经销商签下合同，支付一年600美元的通信服务费，就可以免费使用这款手机，这笔买卖还是很划算。
但相反的，顾客购买了手机，不可能不购买电池，但又没有特价电池购买。所以，手机经销商发现，只要提高消耗品电池的价格，就能将手机的价格扭转回来，使销售有利可图，所以现在手机卖得比电池便宜。
当然，不是所有产品和服务都能随意地玩这种“花招”。这取决于两种商品的协调和相互促进作用，而且两种商品之间不能存在难以协调的矛盾。
人们刚购买的那些电脑中的最新版本的软件，如电子邮件、幻灯片、电子表格、文字处理、照片处理软件，还有病毒防护软件等必定都不会是最新的，因为它们随时都需要全部升级，而这些升级就是一笔不小的费用。
而一些电脑制造商刚好就抓住了很多软件需要升级的商机，大发了一笔横财。比如说微软的Word，本来最初版本的Word掌握起来非常麻烦，但是用熟了这套软件的人，往往不愿另外再学别的同类软件，哪怕后者从客观上来看更好用。所以在Word软件升级以后，习惯了这个软件的消费者只能乖乖地掏腰包购买最新款的Word软件。
还有很多用户很在意软件的兼容性。可以想象一下，要是科学家同历史学家合作开展一个项目，倘若他们都使用同一个文字处理程序，任务会简单得多。倘若他们不是使用同一个文字处理程序，那这说起来简直就是噩梦。白领之间使用同一套软件，交流会方便得多。如果不是，那会非常的搞笑和糟糕。
同事甲：“我发过去的文件看了没有，怎么这么半天还不发回来。”
同事乙：“等会儿，你发的文件太大，我还没转完格式呢。”
这个简单的事实就说明了上面的那个问题。所以很多的软件制造商都会主动去和电脑制造商联系，给他们一笔不菲的代言费，希望在电脑里加上自己的软件。电脑制造商的成本降下来了，价格也下来了，这样以来就更大地刺激了消费者购买自己的电脑的欲望，而软件制造商就可通过软件升级达到盈利目的。
微软就是上面所讲的此种销售方式的领军人物。微软是通过先免费后收费达到世界第一软件经销商称号的，比尔·盖茨与保罗·艾伦在1975年创造了微软，他们的营销方法仔细说起来就是这种方法。通过和强势电脑制造商联合出现，提高企业销售产品和品牌在消费者心中的知名度，从而提升企业形象和品牌形象。有了品牌形象后免费对用户使用软件一部分的功能，随后再以各种增值服务索取利润。
像微软那样先免费后收费的例子数不胜数：搜索引擎原本收费，如果不是后来转为免费，就不会有今天的百度；QQ聊天虽然免费，但是增值服务收入远远高于那些销售通讯软件的公司。这两家公司的免费并没有毁灭行业，而是在短短几年内分别造就了两家市值上百亿美元的公司。
因此，对于消费者来讲，那些所谓的“免费的午餐”只是一座“空中楼阁”。免费的叫嚣下不仅是收费，还将是非常昂贵的费用。而对于商家来讲，那些所谓的免费却完全不是免费，甚至还将可能给自己带来十分丰厚的利润。
想要“跑得快”不妨搭乘“顺风车”
如果你是一个生活中的有心人，那么你就会发现在我们生活当中存在很多有趣的经济现象，其中一个就是“搭便车”。企业一出新产品马上就会找名人代言，通过借助名人的名气来带动产品的销量。但这种做法是否会奏效呢？
在经济学中有一个很着名的博弈案例——智猪博弈。这个案例是：
假设一个猪圈里有两头猪，一头大猪和一头小猪。猪圈的一头设有猪食槽，而控制猪食供应的按钮则安装在猪圈的另一头。如果按一下按钮会有10个单位的猪食被放入食槽，但是谁要是去按按钮那么它就要耗一定时间，少吃到2个单位的猪食。如果大猪先到槽边，大小猪吃到食物的比例是9∶1；同时到槽边的食物比例是7∶3；若小猪先到槽边两猪获得食物的比例是6∶4。这样一来，在两头猪都有智慧的前提下，最终小猪会选择等待。
事实上，小猪选择等待大猪去按控制按钮，自己“搭便车”的原因很简单。因为在大猪按按钮的情况下，小猪也去按，那么小猪就只能吃到1个单位的食物。如果它和大猪同时到达食槽边的话，它可以吃到3个单位的食物，但是按按钮的同时它会耗费2个单位的食物。如果大猪行动、小猪等待的话，它可以获得4个单位的食物，也就是说在自己处于弱势时，小猪选择等待优于行动。如果大猪选择等待，而小猪行动的话，那么小猪的收入将变成负收入，也就是说小猪的收益为零。
很多人从“智猪博弈”的故事中看到了作为暂时的弱势群体，在很多时候行动不如等待。其实想要在现在的社会中生活得更好，我们就必须在社会竞争中脱颖而出。而如何在竞争中获胜，我们就不妨学习一下“智猪博弈”给我们带来的启发。
博弈是一种斗智的竞争。在博弈中，无疑每一方都想打败对方、保护自己，从而最终取得胜利。但是有时候双赢却是最好的选择。当然双赢也是需要智慧的，不是所有的人都能认识到这一点。
如果大家能够明白“智猪博弈”的精髓，那么就应该学会如何“搭便车”，就要学会等待最佳时机。就这一点阿迪达斯做得非常出色，而且阿迪达斯也因此成了全球知名的运动品牌。
现在，阿迪达斯足球运动鞋几乎已经家喻户晓了，可是要谈起阿迪达斯的成名史估计知道的人就没有那么多了。那么这家德国体育用品企业是怎么成名的呢？
事实上，它的成名正是巧用了“智猪博弈”中的小猪搭便车的方法。只是阿迪达斯搭乘的便车不是“大猪”而是闻名于世的奥运会。
阿迪达斯正是抓住了1936年奥运会的契机才实现了成功走向世界的目的。这一年，阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒突发奇想做了一双带钉子的短跑运动鞋。为了使这种鞋子能卖上好价钱，阿迪·达斯勒想了很多办法，结果都没有什么收获。后来终于经过多方打听，得到了一个很可靠的消息，那就是美国短跑名将欧文斯很有希望在这次奥运会上夺冠。于是他就费尽周折联系到了欧文斯并把钉子鞋无偿地送给他试穿，结果功夫不负有心人，欧文斯在1936年的奥运会上夺得了四枚金牌。当全球所有的新闻媒体都把目光集中在欧文斯身上的时候，他脚上的那双造型独特的运动鞋自然也成了大家关注的焦点。从此，阿迪达斯牌运动鞋走入了世界各国的人们的视野。那届奥运会结束后，由阿迪独家经营的名为“阿迪达斯”的新型运动鞋开始在世界范围内畅销，而且还成为了短跑运动员的必备之物。
之后，阿迪达斯的工作人员们又不断研发出了许多新的产品，并且每次有新产品阿迪达斯都会找合适的运动员在奥运会上试穿，继续搭乘奥运会和运动员的顺风车来宣传自己的产品。阿迪达斯一次次故伎重演，值得庆幸的是这种方法却总是屡试不爽。
在1954年瑞士世界杯足球赛上，阿迪达斯又再接再厉推出一款运动鞋的新品种，那是一款可以更换鞋底的足球鞋。总决赛前一天瑞士下起了暴雨，体育场一片泥泞，在第二天的决赛上，运动员们只好在泥泞的体育场参加比赛。匈牙利队球员鞋上沾上了泥巴跑起来踉踉跄跄，而穿阿迪达斯球鞋的德国队球员却健步如飞，并最终登上世界冠军的宝座。
阿迪达斯新型运动鞋又一次轰动了全世界，很快整个联邦德国乃至全世界的体育界都成为阿迪达斯的商业舞台，阿迪达斯球员也一次次一路走俏。
在1970年的墨西哥世界杯足球赛开幕式上，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔竟然在绿茵场上驰骋如故。而在此之前，很多媒体都传出了他受伤的消息，他的这一表现让很多人惊讶不已。经媒体报道，大家才获知，为了让乌韦·赛勒尔重返球场，阿迪达斯企业特意为他赶制了一双球鞋，这才有了开幕式上乌韦·赛勒尔驰骋如故的一幕。
之后赛勒尔的这双球鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，从此阿迪达斯牌球鞋身价倍增。
不能否定阿迪达斯牌运动鞋走俏的原因离不开企业内部人员的共同努力，但是，我们也不得不承认，阿迪达斯的成名确实与奥运冠军的提携脱离不了关系。由此来看，阿迪达斯的这种成名方式的确很奏效，也很值得人们效仿并发扬。
裁员裁掉的不是利益而是负担
在经济危机席卷全球的今天，很多国有企业不得不采取裁员的政策来减轻企业的开支。这不仅造成了员工的强烈不满，同时也造成了社会上人心惶惶的局势。有时候人们认为裁员会裁掉企业员工的积极性，也会裁掉企业的效益，其实不是这样的。裁员是有目的有选择性地进行的，所以不会带来利益的损失，相反还会给企业减少负担。
如果你认为不是这样，那么就让我们来用经济学的角度来分析一下吧！
经济学认为，某种要素的贡献，也是由其边际的一单位的贡献决定的。这句话你可能有点不懂了，那么就让我们看一则农民种粮食的例子！看完后，你可能就豁然开朗了。
假如只有一亩地，如果让一个人种，可以收获1200斤稻米。如果两个人种，却不能收获2400斤稻米吧！有可能只能收获1000斤，三个人也许会收获900斤……想想，如果是1万个人，能收获多少斤？颗粒无收！
因为1万个人一块上去只能排排站，没有水稻生长的地方了。
从上面的农民种地中，我们可以观察到一个规律：两个人种地没有一个人种地的时候收获的稻米多，三个人种地没有两个人种地的时候收获的稻米多。依此类推。总之，人越多收获的粮食就越少，这就和一首歌里唱的“一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理是一样的。经济学家把这个规律叫做“边际产量递减”，也就是说新增加的人所增加的总产量越来越少。
边际产量递减，没法证明，但是也不能推翻，它是个公理。我们也可以这样理解，如果产量不递减，那就是递增或者不变，让我们实地来验证一下会是这样吗？
如果边际产量不变，那就可以这样理解：一个农民的产量永远和两个人、三个人的产量都是一样的。这样说来，只要用一亩地，就可以生产出养活全中国人需要的粮食，在不增加地的同时增加农民就行了。你说这可能吗？很显然是不可能的，更不用说产量会递增了。
假设有100个人来种这一亩地，那么应该发给每个农民多少工资，也就是多少稻米呢？因为每个农民之间并没有什么差异，所以他们得到的稻米应该是一样多的。但经济学上说起来该是这样：农民得到多少，取决于农民的劳动贡献有多大。
那么，这个所谓的贡献是指第一个人的1200斤的产量，还是所有这100个人的产量总和的平均数，或者其他呢？不可能是1200斤，因为所有的稻米都不到1200斤。
因此，平均数是一般人的想法，也就是把所有100个人的产量加起来，再除以100。这似乎很有道理，要想满足每一个人，况且还要很公平，当然得是平均数了。
如果是这样的话，那土地的主人怎么办呢？如果每一个农民拿走的都是平均产量，那农民就把所有的稻米都拿走了。对于主人来讲，他岂不是一粒稻米都拿不到，那主人会同意吗？不说别的，光是问你如果是主人你会同意吗？拿自己的财产让别人受益，你要知道济公只有一个，当然肯定不是你也不是我。
那么每个人到底能分得多少稻米？在解决这个问题的时候，我们必须进行边际考虑。也就是看最后一个人，即第100个人的产量是多少。
比如是12斤，也就是说，由于增加最后一个人所增加的产量是12斤，这个产量就叫“边际产量”。
经济学家说，每个人应该获得的稻米就是这个边际产量，即12斤。
这是为什么呢？因为每个人劳动的贡献只有12斤！
第一百个人对粮食的贡献只有12斤，对这个结果，我想大家都不会有疑问了吧？那我说，每个人，包括第一个人的劳动贡献也只有12斤。
你如果不同意可以看下面的分析：
第一，稻米能生产出来，仅仅有农民的劳动是不够的，还要有土地。因此，在劳动和土地共同作用下产出了稻米，二者缺一不可。土地对总产量的贡献是不能忽视的，那结论只能是：产量不全是农民的贡献。
第二，如果让第一个农民最后一个来，他能打的稻米也只能是12斤，而不再是1200斤；让最后一个人第一个来，他打的稻米也将是1200斤，而不再是12斤。原来的第一个人打的稻米多，唯一的原因在于他是第一个来到土地上工作的。
那么农民种地的人越多，产量也不会增加了而有可能递减这个问题已经说清楚了。那么我们回到国企裁员的问题上来，国企裁员是不是真的把负担给裁掉了呢？
不管大部分企业裁员的主要原因是业绩衰败还是别的什么。总之，并购和局部业务调整也是造成企业裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非像多数人想象的那样——企业快要破产了，而多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽。对于裁员，尤其是大企业裁员，国人应该有一个平和、理智的心态，裁员并不等于惨淡经营。
随着越来越多的跨国公司杀进中国，裁员也会像产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，员工不要惊慌失措，媒体不要扭曲事实。专家分析，裁员越频频发生的地方，相对而言就业也会越容易。
从上面的例子和理论，我们似乎可以很容易就得出下面这个结论：
企业裁员并不会造成利益的损害，反倒在某种程度上来讲是裁掉了负担。既然真实的情况是这样，那么在面对经济危机的当口，对于企业裁员我们也就没有必要过度担忧了。
加长自己的“短板”
在现实生活中，人们已经发现了一个规律：一个集体，一个团队，只有当所有的人能力都差不多的时候才能共同担负起某项责任。这就好比我们经常会提到的一个现象：木桶所存水的量取决于它最短那块板的高度。随着这个道理越来越被人们所接受，各个团队、公司都尽力地加长自己的那块“短板”。
有一个华讯员工，由于和主管相处得不融洽，工作时的一些想法不能被肯定，因此忧心忡忡、兴致不高。就在这时，摩托罗拉公司刚好需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定把这位员工派过去。这位员工得知后很高兴，觉得自己终于有了一个施展拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实为之前的担心松了一口气。当然了，幸亏结果是皆大欢喜。这位员工不仅顺利完成了工作没为公司丢脸，回来后部门主管也对他另眼相看，他自己更是增添了自信。
华讯公司的这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而让企业的总体实力在稳步中提高。
那么什么是“短板”呢，其实也就是我们平常所谓短板理论中的那块有瑕疵的木板。
而水桶效应说明了一个问题：一只水桶想盛满水，就必须每块木板都一样平齐且无破损才可以做到。如果这只桶的木板中有一块与其他的木板不齐，或者是某块木板下面有破洞，那结果只能是这只桶无法盛满水。这就说明了一个道理：一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
当然了，事实证明任何一个水桶都会有最短的一块板。虽然最初的水桶理论告诉我们，水桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特殊的使用状态下，通过互相配合，也可让储水量有一定的增加，如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比直立时的水桶多得多；或者为了暂时提升储水量，可以将长板截下来补充短板，从而增加储水量。
这个假设又说明了一个问题，那就是水桶要想储水量不会因为时间而变少，而是取决于水桶各木板紧密的配合，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板更是都有它的特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不紧密，出现缝隙，最终只能导致漏水。
一个团队，如果没有良好的合作意识，不能做好互相的补位和衔接，那最终的储水量也就是业绩只能原地踏步，甚至“漏水”。这就从侧面论证了一个理论：一个员工即使再有能力也没用，必须要和与自己一样优秀的人员紧密团结、合作才能取得成绩。
如果把企业竞争力的支持元素用木桶来比喻的话，那么储多少水就是企业的真正竞争力。但是，能储水是有前提的，就是建立在静态和理想上的一种假设：即所有水桶都是放在同等的取水状态。比如是下雨的天气，所有水桶都在聚集落下来的雨水，并且不管聚集的雨水用于何处、如何使用等等。
其实，储水本身是一个动态过程，而做企业、做品牌，也并不是仅仅像储水那么简单，更不是储水越多越好。对于企业来讲，最重要的除了储水，还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水，也就是企业要进行人力资源管理。
人力资源管理不能只局限于个体的能力和水平，而是要把所有的人都融合到团队里，科学分配，这就是我们常说的“好钢要用在刀刃上”。木板的高低与否有时候不是个人问题，而是组织的问题。
在家电的市场上，百家争雄，然而海尔却以平稳的步伐领跑。为什么？海尔的资本并没有超越别家，国际人才的引进也并不比别人多，人才素质也没有超越别人，但为何他却能做到独领风骚？仔细研究海尔会发现，海尔的“高木板”并不多，但是海尔公司的人力资源做得比较好，能将大家团结成一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”
差。
所以，在提高桶盛水能力的过程中，不能够把“低木板”和“高木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，如果在他没有发挥长处的时候，就被扫地出门的话，岂不是浪费人才了。公司要知道：只要把他放在适合他的位置上，那么就会创造出财富。
据统计，美国2005年企业花在职工培训的费用总额达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔更是宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且以后还将成倍增长。惠普公司内部也有一项关于公司发展规模规范的教育项目，并且仅仅是这一个培训项目的研究经费每年就高达数百万美元。惠普开通此项目不仅为了研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大每一个“水桶”的容量，从而来增强企业的总体实力。如果要提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”，也即非明星员工潜能的挖掘来实现。
但是在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的关注，而忽视对一般员工的能力和智力的开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，最直接的后果只会让整个团队没有精神，并使“明星员工”的才能和团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星经常忽视团队的决定而搞个性化。那些明星之所以是明星，一方面是因为他们的确有超越其他人的能力，另一方面还因为他们很个性，与众不同。而这，对于公司来讲，个性却只有弊没有利。
因此，明智的公司在关注“明星员工”光芒的同时，也要对大部分的非明星员工进行鼓励。中国不是有句俗话吗？——“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”就算是非明星员工，对他们合理地进行开发挖掘之后，他们创造的价值很有可能大大胜过“明星员工”。
所以，在实际的生活中，各个公司人力资源部门应该转换之前的思想，不再将所有的重心放在“长板员工”身上，而需要学会加长自己的“短板员工”。
谁能把鸡蛋立起来
在生活中，人们向来有一种惯性思维，那就是觉得好些表面上不能办到的事情是永远办不到的。就像那个经典故事中的魔鬼，他因为没法满足女人让他将自己头上的一根头发弄直的愿望而被女人降服。但后来随着科技的发展，现在的人们别说把头发弄直，就是弄卷了再弄直也完全不费什么力气。其实，这就牵扯到一个问题——思维惯性。
售价79美元的一台国产MP4，要把45美元送给国外作为专利费，剩下就只有34美元。但是，这当中还要剔除制造成本32.5美元。因此，最后中国企业获得的纯利润只有1.5美元。其他类似的情形还有很多，例如生产一台DVD，出口售价标为32美元，扣除成本13美元，专利费却高达18美元，最后的利润便只有1美元。这样的事情在国内无独有偶，甚至可以说还有很多。那么，如何理解我国低利润的制造业的产业发展，我国制造业产业发展的出路又在哪里呢？这都是不得不思索的问题。
哥伦布是15世纪有名的航海家。他的贡献几乎大家都知道：他经历千辛万苦终于发现了美洲新大陆。
对于哥伦布的重大发现，西班牙人给予了很高的评价和很多声誉。
一时间，哥伦布成了民族英雄。
但事情的背后还有这么鲜为人知的一段。要知道，当年哥伦布最先求助的可是葡萄牙人，但葡萄牙皇室按今天粗俗一点的话说就是一根筋，在当时的他们看来哥伦布这人就是一个白痴。他要去中国、印度。
怎么可能往西走？当即给了点钱打发了哥伦布。
要不是女皇伊莎贝拉一世对航海一窍不通，也就没人愿意给哥伦布拨款让他去走冤枉路线，那么他根本就不可能发现美洲大陆。
一次，皇室召开宴会，哥伦布也应邀参加。谈笑中人们又提起了哥伦布航海的事情，全是尖锐讽刺的话语。哥伦布听着，只是淡淡一笑，并不与大家辩论。
他起身来到厨房，拿出一筐鸡蛋对大家说：“大家都说比我聪明，那你们谁能把鸡蛋竖起来？”
看着哥伦布挑衅的眼神，大家一哄而上，这个试试，那个试试，结果全部失败了。失败归失败，大家也都很不服气，纷纷用疑惑的眼神看着哥伦布：“不信你能把鸡蛋竖起来。”
“看我的。”哥伦布拿起鸡蛋，轻轻地把一头敲破，鸡蛋就竖起来了。
“你作弊，你没说鸡蛋是熟的，你把鸡蛋敲破了，当然能竖起来呀！”人们不服气地说。
哥伦布意味深长地说：“我也没说鸡蛋是生的，现在你们看到我把鸡蛋敲破了，才知道没什么了不起，可是在这之前，你们怎么谁都没有想到呢？”
刚才讥讽哥伦布的人，听到这么一番话，脸一下子变得通红。
哥伦布别出心裁的方法让人们心服口服。的确，这不能怪哥伦布耍赖，他赢就赢在了他敢于打破常规，想出了新的方法，把鸡蛋立了起来。而这种创新精神对现代企业的影响将是非常深远的。
科学技术发达的今天，人们已经逐渐意识到，一家电子公司创造出的最大价值并不在于它可能在多大程度上提高生产率，而在于它到底创造了多少利润。而一家公司怎样才能创造出更多的利润呢？如果不创新、固步自封，还是和过去一样每个公司都采用同一项技术，那么竞争者之间只能打价格战。所以，从长远的角度来看，新技术所节省下来的成本，并不会给企业带来更高的利润，只是会降低产品的价格，使消费者受惠。因此，抢先使用牛生长激素的奶牛场在短期内便会取得获利颇丰的结果，但随着很多奶牛场对这种方法的广泛使用，各个牛奶场提高的产量带来的只不过是牛奶价格的不断下挫，利润率的降低。
在其他接受了提供新技术的公司，肯定也同样在演绎着一样的曲线。一个稳定的企业通常会有一个稳定的发展模式，尤其是一个足够强大的企业，因为它的组织结构往往是定型的。但是面对着巨大的压力和挑战的时候，改变是不可避免的。在历史的长河中，变革成功的大企业有很多，杜邦公司就是其中之一。
在实际中，有许多人、许多公司喜欢回顾过去，而杜邦却喜欢向往未来。美国杜邦公司在200多岁的高龄下，依旧是那么充满活力，这其实没有什么大不了的秘密，因为它的“秘诀”就是“随变”而不“僵化”。杜邦为了公司的发展，更是对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段。例如，他曾经把能获取高额利润的石油业务卖了出去，现在又卖出了最赚钱的莱卡，然后轻装上阵全力向生物科技领域进军。虽然刚开始在外人看来是不明智的，但事实证明这些决策都是杜邦大智慧的体现。
18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦曾经撰写了一系列关于国民经济研究的文章，当时还得到了伏尔泰和杜尔哥等人的关注，就连《国富论》的作者亚当·斯密也被影响了。
实践证明：每次创新、每一款新产品都会让企业前进一步，而创新也改变着人们的生活。因此，创新不仅是杜邦公司前进的动力，更是它成功之路上不可缺少的营销武器。现在的企业如果想做大并长盛不衰，完全可以学习一下杜邦公司的这种经营模式。
随着市场的发展不断推进，杜邦公司一直不断地寻找着发展壮大的机遇。当然，企业要发挥规模优势，创造效益，就必须要有一套与之相匹配的“工具”，用以适应企业扩大和组织结构的变化。杜邦深深明白这个道理，为了达到目的，他发明了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法其实也不是多么了不起的新算法，只是将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起而已。但这样却让此种算法成为评估企业业绩和进行计划的最好工具，这就是创新。
为了适应市场，杜邦公司一直致力于产品的开发与研究，并把大量资金和技术人员投入到了新产品研发中。杜邦公司从1902年和1903年先后建立了东部实验室和实验园，对科学技术不断创新，并以其创造了大量的高新产品。杜邦公司创造的这些高新产品不断地为它开拓新的市场，并为它带来了巨额利润，也给消费者带来了新鲜的感觉。
在杜邦公司发展历程中，科学研究和产品开发是它发展战略和营销战略最大的支撑和最有力的武器。当然，创新虽然意味着领先，但也意味着充满了危险，更暗藏了失败。但是，杜邦公司没有被创新道路上存在的危险和失败吓倒，而是依然坚持。由此，我们可以得出这个结论：
杜邦公司的成功在于它抓住了未来，而不是留恋于过去的辉煌。
创新，是杜邦公司前进的动力，也是杜邦公司成功之路上不可能缺少的营销武器。创始人杜邦之所以能与洛克菲勒、福特、摩根和卡内基等世界知名企业家并驾齐驱，并被人们称为“化工大王”，是有他一定的成功原因的。首先，他的产品贯穿于我们生活的每一个角落；其次，无论在哪一个领域，杜邦都遵循着“用创新赢市场”的企业发展规律。
其实，创新这个词早已经成了中国企业家挂在嘴边的时髦用语，但是光说不做是不行的。因为创新意味着突破，意味着有所取舍，更重要的一点是它要求企业要懂得放弃。所以，中国的企业要开始实践创新就一定要学会放弃、合理地放弃。
论证了这么半天之后，面对文章开头处提到的我国制造业产业发展的出路问题就得出了解决方法：那就是要像杜邦公司一样，不要迷恋过去，而要大胆地创新，争取采取打破旧有思维模式的方式思考问题，做企业，将鸡蛋立起来。
房地产商为什么会带客户看两种房
现实生活中经常出现这样的情况：买家准备买房子的时候，房地产经纪人常常会带他（她）去看两栋差不多一样的房子，唯一的区别只是两者的价格和环境。那么，为什么房地产经纪人要常常带客户去看两栋差不多完全一样的房子，却让其中一栋比另一栋既便宜、环境又好呢？
他们这样做的目的究竟是什么？
要解决这个问题，先来看看别的例子：
一位买家这会儿正感到头疼，因为他要在自己看中的两栋房子中做出决定选出一栋来。一栋是屋况良好的农舍，风格上属于希腊复兴式，标价30万美元；另一栋是刚刚翻新过的维多利亚式连排别墅，标价只需要28万美元。原本买家从实用性和价格方面来讲都倾向于后者。但这时，他的房地产经纪人却又安排他去看了另一栋希腊复兴风格的农舍。
当然了，这栋房子的整体情况都比前一栋农舍的差，而标价却要32万美元。
照现在各位看官的思路，买家真正划算的做法应该是选择那栋别墅的，但是，奇怪的事情发生了。回程的路上，那位买家突然向房地产经纪人宣布，他打算买下那栋希腊复兴风格农舍。这就是房地产经纪人为何会带买家看两栋几乎一样房子的现实例证。
这个情节十分像经济学上一个经典的故事。有个男人问速食店的女招待员，她们的菜单上都有哪些三明治。“有鸡肉沙拉的和烤牛肉的。”女招待回答。因为只有两种味道可以选择，权衡之下男人就点了烤牛肉三明治。这时候女招待又说：“哦，我忘了，我们还有金枪鱼的。”结果就餐者马上便改变主意回答说：“既然这样，我还是要鸡肉沙拉的吧。”
在这里，就餐者受了服务员推销的影响临时改了选项，违反了理性选择论的一个基本公理：倘若备选名单上增加了一个最差的选项，选择者不应当在被影响的情况下更改之前已经选中的选项。也就是说就餐者最先所做的选择才是处于自己内心理性想法之后做出的决定。应用到刚才那个故事中，说明卖主实际上喜欢烤牛肉三明治要多过鸡肉沙拉三明治。理智的做法应该是，他不应当因为备选名单上多了一项金枪鱼三明治而改变之前的选择。
然而，按照以塔玛·西蒙森和阿英斯·特沃斯基的实验结论，这种偏好的逆转和改变在现实中其实是很普遍的现象。实际的情况似乎是这样，人们往往在两个难于比较的选项上拿不定主意。原因很简单，因为每一个选项都有吸引人的特点，人都具有舍不得丢掉心爱东西的属性，因而都不愿意选择其中之一，只是害怕选择了以后会后悔没选另一个。
西蒙森和特沃斯基通过实验并研究后得出一个结论：在这种情形下，如果再引入一个看似无关的新选项，肯定能给选择者带来深刻的影响。
开头例子中那个买主无法在头一栋希腊复兴风格农舍和维多利亚式连排别墅中做出选择，就是因为两者他都喜欢，都不愿意放弃。但是房产经纪人很明显很明白西蒙森和特沃斯基的理论，因而他们安排了买主进行第二轮的看房。
买主也许只是在徘徊该在哪一栋当中买，他根本就没有放弃买房子的打算。但是房地产经纪人为了确保万无一失，达到自己推销某栋房子的目的，他就会应用上面提到的那个理论。买主也许早已经心里偏向于别墅，但轮到比较头一栋农舍和第二栋农舍的时候，他已经忘记了最初是别墅在和农舍pk。这时候，他受了房地产经纪人的影响，思维模式已经发生转变，开始进行两栋农舍之间的比较。毫无疑问，第二栋农舍不仅质量不好价格又贵，很容易遭到买房人的淘汰。这样，在第二次比较中，头一栋农舍轻松取胜，于是买主最终的选项受到了房地产经纪人的影响。
按照传统的理性选择论，经纪人带客户去看第二栋农舍的做法，似乎完全是在浪费时间。但是所谓“实践出真知”，实际告诉房产经纪人带客户去看第二栋农舍的做法是十分必要的，因为这会直接影响到买主的选择。
作为消费者，在了解了这一深层次的理论之后，也已经知道了“房地产商带客户看两种房的目的是什么”这个问题的答案了。
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