我深切地体会到，企业的管理要与企业的发展同步，原来适应的管理手段，到现在就不一定适合。企业发展了，管理手段也要相应地发生变化。我们万向集团因为是乡镇企业，从创办的第一天起面对的就是市场，因此在管理上没有“要我管”的阶段，始终是“我要管”，只是管理手段不断发展，不断完善，日趋科学、合理。
以前，我们也曾有过“拍脑袋式”管理，有过“作坊式”管理，有过“一人管理”、“口头管理”。现在企业发展了，壮大了，企业管理也同样发展变化。如集团组建之初，集团公司对下属企业管得较多，一些权力都没有下放，但现在集团公司仅仅作为一个协调、发展、监督和服务的机构，对管理下属企业的人和事的范围逐渐缩小，由什么都管发展为管关键人和关键事，完成了“管物”到“管人”再到“管资本”的转变。而对于各企业，则指导他们建立起适合自己企业发展的管理模式。
——1995年8月，《实现管理科学的探索和认识》
背景分析
随着企业规模的扩大，鲁冠球一直在寻求最适宜的管理理念，这里体现出的分权思想可看做一个重要转折。
关于到底是采用分权还是集权，管理界一直颇有争论。通用汽车总裁斯隆在其著名的回忆录中论述了二者的关系。上任之初，他就为公司立下两个原则：一是各事业部总经理的职责不应受到限制，都该具备各项必要的职能；二是为了保证整个公司的合理发展和适度控制，有必要将某些职能集中起来行使。他曾对此评价说：“从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权之间。”可见，按照斯隆的理解，分权并不意味着对集权的否定，而应是现代化大生产的必然。
从1992年开始，万向集团逐渐向集团化运作转型，在一段试运行之后，鲁冠球意识到分权的必要，也就是他说的，从集团公司什么都管到只管关键人和关键事，最终要实现集团内部的“资本管理”。实际上，鲁冠球后来很多新的管理思想都是建立在对企业组织变革的认识基础之上的。
行动指南
分权与集权不可偏废，关键在于如何掌握平衡，既不能“统死”，又要防止“失控”。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源