不言而喻，乡镇企业管理体制改革的成功，将赋予企业职工在政治上、经济上真正当家做主的主人翁地位；使企业真正成为独立的、有自主权的、自负盈亏的责、权、利统一的合作企业，这同样能最大限度地调动企业职工的劳动积极性和智慧的力量。而积极性，每一名企业职工真心实意的积极性，将能转变成巨大的物质财富，是企业成败兴衰的关键。

    我在办厂的实践中，对此有很深的感触。我一直以为，企业的竞争，说到底，不是资金和技术，而是人，是人的积极性的发挥，要使每一名职工真正认识到“厂兴我富，厂衰我贫”的道理。要使企业具有凝聚力，必须调动职工的主动性，即主人翁意识。在原来的公有制条件下，称职工为企业的主人翁，其实如镜中花，水中月，是一个摸不着的精神产品，而不是什么真正的主人翁。我想应该走“股份制”的道路，使职工人人拥有股份，个个成为股东，使全体职工真正成为企业的主人。

    ——1988年7月，《全权承包、联利计酬创高效》

    背景分析

    事实上，鲁冠球从创业之初就注意到了分配机制与企业效益的互动关系，并且是坚定的实践者。

    早在1972年，鲁冠球就开始顶着各方压力实施了奖金制度。当时规定：超产数量在20%以内的，提取超产值的28%作为奖金，超产数量在20%外的部分提取这部分超产值的15%作为奖金。但后来认为，由于缺乏这方面的实践经验，奖金的评定只到车间、班组，没有直接到人，对充分发挥干部职工的积极性仍有影响。尽管如此，实行奖金制度后，集体和个人的收入比以前均有明显增加。

    1982年，鲁冠球又借鉴农村联产承包责任制和工业中的计件工资制推行了联产计酬制，在1983年企业承包后开始全面实行，即工资总额占企业毛利润的27%，职工收入按毛利润的多少浮动。毛利润在基数上增加，则交够国家的，留足集体的，剩余都是职工个人的，反之则下降。20世纪80年代中后期鲁冠球又率先尝试股份制改造，职工激励机制逐渐走向成熟。

    从发奖金到联产计酬制再到后来的内部股份制，鲁冠球的目的都是为了最大限度地调动职工积极性，提高企业效益。他在这方面的探索起步很早，也有力提升了万向集团的凝聚力。

    行动指南

    将企业的发展与员工的根本利益尽可能地结合起来，以取得企业与员工的双赢。

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