一只年轻的猴子历经千辛万苦的争斗，终于击败了众对手当上了猴群的王。为了讨好大家，对于违反猴群规矩的猴子，他都睁一只眼闭一只眼，不再理会。刚开始，群猴对猴王还有所忌惮，但日子久了，年轻的猴子逐渐发现它们的王已经没有了威严。它们经常在猴王面前互相争夺食物，甚至连猴王手中的食物也被掠夺下来。于是，猴群里的纪律荡然无存。一只忠心的老猴子好意地警告猴王说：“请大王不要继续纵容那些不知天高地厚的家伙，毕竟制度的建立远比破坏规矩难啊！”而猴王此时只是轻蔑地从鼻孔发出声音来回答：“我自有分寸！”
猴群里的秩序越来越坏，猴王终于发现事态严重，它决心重建猴群的制度。它不断地要求猴子们遵守以前的规定，而对于那些违反规定的猴子，它也决定不再纵容。可是，习于安逸的猴子们根本不理会猴王的要求，猴王的举动反而造成了更多的反击。
最后的反击终于来临了，在一次王位争夺战中，猴王除了失去它的王位外，甚至被逐出了猴群。临走的那一天，猴王一面望着不知纪律为何物的群猴，一面以忏悔的态度对老猴子说：“我终于理解你当时所说的那句话了！”
制度好比一个组织的骨架，其中的有些原则是绝对不可以逾越的。微小的、不经意的让步会造成对“骨架”的巨大侵蚀和伤害，最终会使它轰然倒地。作为领导更应清楚，维护哪怕一条最无关轻重的制度，也是在维护自己的权威，维护组织的良性运转。遗憾的是，现实生活中制度的破坏都是从领导自身开始的。
企业的制度，应该是一种“行动的承诺”，藉以达成企业的使命，也应该是一种“标准”，藉以测度企业的绩效。
分粥
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法。
方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家都认为这种办法造成了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
制度决定一个组织的生命力和成长效率。好的制度简洁、清晰、高效；它公平、公正，既给予领导者必要的授权，又能杜绝绝对权力导致的绝对腐败。
众所周知，在管理中必须遵循授权加监督的原则。如果只授权而不监督，后果就是四分五裂；如果不授权只监督，局面则会是一潭死水。因此，海尔的张瑞敏明确地提出要重视监督机制，特别强调两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是仅自律还不够，还应有控制体系。
变蝶
一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕。他一直在观察着，蝴蝶在艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了……接下来，蝴蝶似乎没有任何进展。
看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了。
这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来。
但是它的身体很萎缩，很小，翅膀紧紧地贴着身体。
他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶。
然而，这一刻始终没有出现！
实际上，这只蝴蝶在余下的时间都极其可怜地带着萎缩的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来。
这个好心的人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这是上天的安排，要通过这一过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔。
领导者应该使其领导组织给员工提供一个促其不断突破自我的机制，这样，从员工角度讲他可以尽快成长起来，独当一面；从组织角度讲，会增强组织的竞争力。如果总是拿一把剪刀时刻准备帮他将茧破开，那么，这个组织里的成员只能永远是一群瘪塌着翅膀在爬行的“蝴蝶”。
一根处于松弛状态的弹簧，给它加上一定的压力就可以弹起来。这种在外力作用下能够向相反方向弹起来的特点，就叫作弹性。弹性是一种具有普遍性的物理现象，许多物体和事物都具有一定的弹性，人的心理也是一样。人的心理弹性和某些具体物体的弹性还有所不同，它既可以被压发，也可以被引发。而在此，制度无疑是这根有力的弹簧，合理的制度会使人的心理弹性处于更大的张弛状态。
吕不韦著书立说
吕不韦广招食客，待遇极其优厚，短时间内，就聚集了三千人之多。又因为那时诸侯的食客中，饱食终日，相互质疑，著书立说，布行天下，不但自己扬名，连带为他的居停也增添了光彩。所以吕不韦亦请他的食客为自己著书。
他的方法是集体创作，不拘题材长短，自由发挥，等各人交了卷，再提出讨论，加以修改。等定稿后，汇辑成书，题名《吕氏春秋》，算是他的著作。为了宣传，他又摆了个噱头，把他的“大作”在咸阳闹市陈列出来，并“悬千金其上”，说是“有能增损一字者”，就能获得这笔巨额的奖赏。世上哪有不能增损一字的文章？但是，尽管来看这部书的人很多，却始终没有人敢生妄想去发那笔横财。因为畏惧吕不韦的权势，究不知他的悬赏是真是假，怕挑了他的眼，千金未得，一命呜呼！
“三代以下唯恐不好名”，富贵而好名，必于社会有益，吕不韦就是如此！他编的这部《吕氏春秋》，虽归入“杂家”，但为周秦诸子中的杰作，它的学术价值，至今不减。全书分为“八览、六论、十二纪”，每览分八篇，每论分六篇，每纪分五篇，总计一百六十篇。流传至今，只不过第一览缺一篇——秦始皇焚书坑儒，何以《吕氏春秋》没有烧掉，是个很有趣的谜。有人说“焚书”的献议者李斯，原为吕不韦的门客，感念旧主，所以独存其书。战国诸子百家之语，在《吕氏春秋》中保存得不少，而此一端，就可想见此书的价值。
吕不韦当上一国之相后，为了给自己如此高的地位找一个冠冕堂皇的证明，于是他想到了著书立说。这个“著书立说”联系到现在的企业，就是一种文化。企业的文化战略是长期性的，作用也是长期的。因为文化是一种能力，这种能力是独具的，且远胜于利益、权力、社会所催生出的竞争力。文化对族群所从事的行业的支持，会使工作成为乐趣，他律成为自律。因为各有各的文化擅长，从而知道你现在该干什么，不该干什么。对企业来说，必须建立起自己独具特色的企业文化才能在竞争中立于不败之地。
驴子和骡子
主人将货物分成两份，平均分给驴和骡。驴看到自己背的东西和骡一样多很气愤地说：“人们给骡吃的食物比我多一倍，却让我和它驮负一样重的货物。”
走了一段路以后，主人看到驴支持不住了，就把它身上的货物移一部分到骡背上。再走了一段路以后，驴更没精神了，主人只好又把货物移过去一部分。最后驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：“你现在还会认为我不该多吃一倍食物吗？”
判断一个人的能力，一定要长期观察才可下评论。在一个团队中，谁叫得欢谁得到的多是管理中的大忌，其直接后果是，“驴子”和“骡子”吃得一样多，甚至因为“驴子”不断地抱怨不能得到更多的食物，便给他另开小灶，那么“骡子”必定吃不饱。“驴子”与“骡子”随“主人”上路后，当“体力”一般的“驴子”支撑不住，“主人”想倚靠那头“体力”上乘但总是默默无语的“骡子”时，恐怕他也已精疲力竭，或者干脆就罢工了。因此作为“主人”，必须对手下的“驴子”、“骡子”们的“体力”、“饭量”有一个清醒的认识，给其一个公平、公正的待遇，这样才能使其各展所能，各得其所。
管理者的一个首要职责，就是制定一系列公开的制度，为员工提供公正、公平的环境，只有这样，优胜劣汰的机制才能显现，企业的效率才会提高。
大象的判决
森林中的动物选举大象当它们的父母官。一般来说，大象都是比较聪明的，然而也有例外。这位父母官身材跟它的亲族一样高大，头脑却糊涂得和亲族不同。它非常仁慈，连一只苍蝇也不忍伤害。有一次，这位菩萨心肠的父母官收到羊送来的一份诉状：恳求它禁止狼剥羊皮。
“混账东西！”大象对狼喝道，“你们这是搞的什么名堂？完全是丑恶的勾当！谁批准你们抢劫的？”
“并非抢劫，大人。”狼辩解道，“这实在是一种制度。冬天来了，我们总得有过冬的袍子，这样就得让我们从羊身上稍为抽点儿捐税。如果它们吵吵嚷嚷，那是它们不讲道理。我们一点儿也不过分，我们不过跟每一位好姐妹要张皮，可是它们却不肯爽爽快快地拿出来，这怎么能怪我们呢？”
“原来是这么回事啊！”父母官说道，“哦，既然法律许可，就剥张皮吧！除此以外，可不能动它们一根毫毛！不公平我可不答应！”
事实与公正是一个判断能够发挥正确作用的前提。作为领导，你的决定不仅要以制度为依靠，更要以制度背后的事实为准绳，才能抑恶扬善，得到一个自己真正想要的结果。
李斯辅佐秦王立法定制
秦统一六国后，为长远地维护自己的统治，秦始皇开始专心探讨治国安邦之道。他问李斯：“朕观前代史籍，见数百年间，常常是战乱迭起，兵戎相见。历朝的帝王权臣，都难免成为百姓攻击的目标；而每一次动乱中，一些豪门大富又总是争权夺利，趁机崛起。这到底是什么原因呢？”
李斯进言道：“依臣看来，其主要原因是历朝历代或不能明法，或执法不严，所以使得豪强兼并，百姓造反，祸乱不息。陛下圣明，只要严执秦律，使天下人都做到令行必遵，哪个还敢作乱呢？！”这些想法得到秦始皇的赞同。李斯进一步辅佐始皇策划、制定了一系列诏命和法令。
谈到管理，首先就要有制度。如果没有制度，别人就会问了：你是凭什么来管理的呢？为什么我要按你说的去做？这就需要用制度作为管理者理直气壮的标准。这制度也未必就要经过所有人的同意，制度只是一个依据。有了制度，大部分人都会遵守，有极少数的人反对也是无效的。
谁最完美
有一天，神王朱庇特说：“所有动物听旨，如果谁对自己的相貌体形有意见，今天可以提出来，我将想办法给予修正。”
神王先问猴子：“猴子，你先说，你满意你的形象吗？”
猴子回答说：“我的四肢完美，相貌至今也无可挑剔，对此我十分满意。比较而言，我的熊老弟长相就粗笨了些。”
这时，熊蹒跚地走上前来，大伙以为它会承认自己相貌不扬，谁知它却吹嘘自己外表威武，同时又去评论大象，说大象尾巴太短，耳朵又太大，身体蠢笨得简直没有美感可言。
老实的大象听了这番话，言辞恳切地回答说：“以我的审美观来看，海中的鲸要比我肥胖多了，而我觉得蚂蚁太小……”
这时，纤小的蚂蚁抢着说：“微生物是那么的小，和它们比，我像是一头巨象。”
这些动物互相指责，没有一个肯承认自己有不足之处，神王朱庇特只好挥手让它们退下。
我们总认为我们是完美无瑕的，缺点都在他人身上。于是在制定竞争策略时总嘲笑其他企业的短处，在总结经验时总重申我们的强势所在，即便吃了败仗也把错误一股脑儿推给别人——“我没犯一点错”。结果可想而知，我们失去了让神王朱庇特把我们变得更漂亮一点的机会。
同人一样，每个组织都不可避免地会有各种各样的缺点和不足，而它所制定的制度也会有缺点和不足。如果不承认它们的存在，首先就不可能做到“知己”，只盯住竞争对手的缺点而看不到对方的长处，自然达不到“知彼”，如此必然会吃败仗。不仅如此，不检视自己的不足就不可能采取措施予以弥补，自然无法提高组织的整体素质，增强组织的战斗力。
企鹅家族
海之族的主要管理者是一群企鹅，它们虽不聪明，但却总是大权在握。管理层总是身着那套与众不同的黑白制服。它们始终坚信着装与做事一样，保持一致是最好的，并且统一着装代表着团结一致。
相反，鸟儿们却穿着五颜六色、色彩斑斓的衣服，这些服饰表明了它们作为一般员工的身份，也展示了其丰富多彩的生活方式。这些鸟儿被鼓励遵循企鹅的行为模式，它们学习如何进行企鹅式行走，并时刻以自己的领导——企鹅为榜样。
有一天，企鹅王国里飞来了一只名叫Perry的孔雀。它个性张扬，外表绚丽多彩，更重要的是，它的创意层出不穷。虽然其他人并不喜欢它，企鹅却很看重它的创新思想，它也因此视自己为王国中真正有企鹅般潜质的接班人。起初，众乐融融。Perry尽情发挥，它的表现令企鹅们相当满意。
然而，没过多久，企鹅们便开始对Perry小声地抱怨：“太张扬了！”“太花哨了！”“太自作主张了！”很显然，Perry的表现让企鹅们感到很不自在。
Perry必须效仿企鹅，向它们看齐，也“穿黑衣，戴黑帽”，否则在企鹅王国里就不可能出人头地。想到有一天自己会被演变成一只企鹅，Perry再也开心不起来了。最后，它选择了离开。
不得不承认的事实是企鹅王国或者企鹅文化存在于相当多的组织中。尽管组织的管理者口口声声宣称组织需要不同性格气质的人才的加入才能保持旺盛的活力，但在选聘和提拔人才时却不自觉地拿他们的行为与自己的行为标准进行比较，最终只有那些行为风格相同的人被选用和提拔。显然，如果组织成员都以同一种方式行动，以同一个角度思考问题的话，组织的处境是相当危险的。
长满杂草的旷野
一位哲学家带着他的一群学生去漫游世界。十年间，他们游历了所有的国家，拜访了所有有学问的人。现在他们回来了，个个都满腹经纶。进城前，哲学家在郊外的一片草地上坐了下来，对他的学生说：“十年游历，你们都已是饱学之士。现在学业就要结束了，我们上最后一课吧！”
弟子们围着哲学家坐了下来。哲学家问：“现在我们坐在什么地方？”弟子们答：“旷野里。哲学家又问旷野里长着什么？”弟子们说：“旷野里长满杂草。”哲学家说，“那么怎样才能铲除这些杂草呢？”有人说用铲子铲，也有人说用火烧、撒石灰、挖草根……最后哲学家站起来说：“课就上到这里，你们回去后，用你们的方法各去除一片杂草。没除掉的，一年后，再来这里相聚。”
一年后，学生们都来了，只是相聚的地方已不再杂草丛生，它变成了一片庄稼地。
要想除掉旷野上的杂草，方法只有一种，那就是在上面种上庄稼。同样，要想让灵魂无纷扰，唯一的方法就是用美德去占据它。其实不仅仅是做人，经营企业也需要如此。任何缺乏诚信的企业都不可能发展壮大，不管它拥有怎样先进的设备和生产工艺。只有那些拥有美德的企业才会成就辉煌。千万别荒芜你的灵魂，心田里不能生长杂草。
关门
英国前首相·乔治有一个习惯——随手关上身后的门。有一天，乔治和朋友在院子里散步，他们每经过一扇门，乔治总是随手把门关上着。“你有必要把这些门关上吗？”朋友很是纳闷。
“哦，当然有必要。”乔治微笑着对朋友说，“我这一生都在关我身后的门。你知道，这是必须做的事。当你关门的时候，也将过去的一切留在后面，不管是美好的成就，还是让人懊恼的失误。然后，你才可以重新开始。”
关掉身后的门，多么简单的动作。可是实际上还关掉了昨天的风雨所带来的泥土和晦气，以及前天的成功所滋生的自满和陶醉。当我们关上了通往过去的门，我们才能把握现在，才能看清未来。
然而我们中的大部分人和企业都不具备关掉身后的门的勇气和智慧。他们总对过去的失误耿耿于怀，他们不断地回忆自己在哪些环节上出了错，然后懊悔自己怎么那么笨，完全沉浸在伤感和悔恨里。他们天真地以为把自己扔进悲伤里、惩罚自己，就可以挽回失误。但这永远都不可能，即便你在忧伤中殒命，你也无法把碰倒的牛奶收起来。对失败懊悔不已除了损伤你的自信心，蹉跎你宝贵的时光以外，根本没有任何意义。我们只需要总结昨天的失误，然后把它抛开，而不需要没完没了地纠缠其中。
鼬鼠与狮子
有一次，一只鼬鼠向狮子挑战，要同它决一雌雄。狮子果断地拒绝了。
“怎么，”鼬鼠说，“你害怕吗？”
“非常害怕。”狮子说，“如果答应你，你就可以得到与狮子比武的殊荣；而我呢，以后所有的动物都会耻笑我竟和鼬鼠打架。”
你如果与一个不是同一重量级的人争执不休，就会浪费自己的很多资源，降低人们对你的期望，并无意中提升对方的层面。同样的一个人对琐事的兴趣越大，对大事的兴趣就会越小，而非做不可的事越少。越少遭遇到真正的问题，人们就越关心琐事。分工以及权力范围在自然界中是相当明确的。狮子只会对羚羊、野牛等大型食草动物感兴趣，即使它再饿也不会去追逐老鼠，因为它们不在自己的权力范围之内。这里的“权力范围”并不是说狮子无权决定老鼠的生死，而是不直接决定，直接决定老鼠生死的是蛇和猫头鹰。
在现代企业中，每个人的角色都是事先确定好了的，每个人所应担负的职责范围也是明确的。要想组织正常运转，就必须每个人都各司其职，做好自己职责内的工作，不越权，也不干涉他人的工作。这样自己的眼睛才不会被无关紧要的小事所蒙蔽，才能透过小问题发现更大的隐患，才能保持清醒的头脑处理更重要的事情。
火炉
首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应，瞬间感受到灼痛，使大脑逐渐养成一种习惯。其次，你得到了充分的警告，构成警示，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，你都会得到同样的结果——被烫伤。同样，你也会为自己的错误付出惨重的代价。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。
只要触摸热炉就会被烫伤，“热炉规则”是管理界中著名的惩处法则，是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。在下属犯错时，它提供了很好的处理模式。
火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
两个上司
黛安娜·波兰斯基给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。黛安娜的声音很急切，戴维斯院长让黛安娜马上过来见他。黛安娜走进了戴维斯院长的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了！”她开始申述，“在产科当了四个月的护士长，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。比如说，昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊医院的护士主任给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我管的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？
“她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。你要做的就是选择其中值得信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
如果每个人都“选择自己所爱，爱自己所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所适从，心身交瘁，不知自己该信哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了令人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导同时发出指令不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工不知如何工作，因而降低了工作的效率。
键盘
键盘的26个英文字母为什么是现在这样的排序？
很多人都思考过这个问题，并认为目前的这种排序一定经过了某种严谨、科学的论证，这种排序或许比较符合手指灵活运用的生理规律，或许与英文字母的使用频率有关。总之，思考过这个问题的人都愿意相信这是比较科学的一种排序结果。
真实的原因并不是这样。早期的键盘是机械式的，不了解的人，做梦都可能想不到目前这种排序结果仅仅是因为机械键盘中“Ｑ、Ｗ、Ａ、Ｓ”这几个键很容易坏，故障率很高，为了便于修理，人们便把它们设置到了键盘左上角的位置，这与手指的生理运动规律及英文字母的使用频率完全没有关系。
既然如此，结合英文字母的使用频率与手指的生理运动规律，一定还会有一种提高打字效率的排序方式存在。在电子化键盘问世的时候，就有人发现了这个问题并提出了解决方案，事实证明进行优化后的排序，可以使人们的打字效率提高近30％。
这个结论，让发现者非常兴奋，很快有关组织和机构便接受了这个科学的建议，开始普及推广新的键盘。可结果却很让人失望，尽管人们知道重新排序后的键盘有诸多好处，尽管这是增加培训成本也值得改变的一件事情，但却没有人愿意接受它，已经习惯键盘原来排序方式的人们不愿意改变自己的习惯。于是在机械式键盘年代产生的这个并不科学的字母排序键盘就一直沿用至今。
键盘的故事很好地说明了路径依赖理论。起初，新制度经济学家诺斯创立了制度变迁的“轨迹”概念，目的是从制度的角度解释为什么所有的国家并没有走同样的发展道路，为什么有的国家长期陷入不发达，总是走不出经济落后制度低效的怪圈等问题。诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着严重的“路径依赖”现象。
路径依赖指的是一种制度一旦形成，不管是否有效，都会在一定时期内持续存在并影响其后的制度选择，就好像进入一种特定的“路径”，制度变迁只能按照这种路径走下去。路径依赖使小事件和环境可以决定某种发展的结果，而且一旦某些小事件和环境的结果占据主流，就导致这种发展进入特定的路径依赖，类似于物理学中的“惯性”，一旦选择进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。
不管是良性循环还是厄运循环，路径依赖背后隐藏的是人们对利益的考虑。对组织来说，一种制度形成以后，会形成某种既得利益集团，他们对现存路径有强烈的要求，力求巩固现有制度，阻碍选择新的路径，哪怕新的体制更有效率。
适者生存
实验者设制了一个非常复杂的迷宫，在迷宫的尽头有一块非常丰厚的乳酪，把小白鼠放在迷宫入口。起初，小白鼠以特有的嗅觉与灵性，很快在迷宫中找到了通往乳酪的最佳路线。后来，科学家在这条路线中设制了障碍，重新开始实验小白鼠按记住的路线跑来跑去，当确信这个路线无法找到乳酪时，它又开始勘察其他的路径，直到最终发现乳酪。
“物竞天择，适者生存。”人的适应能力远远超过了小白鼠，但在瞬息万变的环境中，人的意识、人的追求、人的精神状况、人与他人的关系不一定能跟上这个世界变化的节拍。人必须学会适应：适应所处的环境、适应所面对的压力、适应所面对的竞争、适应他人的风言风语、适应领导的批评。否则，任何人不仅不会成功反而会被淘汰。
生物界如此，商场亦是如此。在这无休止的厮杀当中，企业要想生存下来，就必须学会适应周围的环境，找到适合自己的生存法门。
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