客户服务的本质是为客户创造价值

    在新的服务理念和客户新需要的条件下，服务领域的战略专家越来越感到客户需要和客户价值感知的重要性。正如战略专家克尼奇·欧米所说：“当然，制定服务战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，这不应该成为企业首先考虑的问题，企业首先要做的是仔细研究客户的需要。”

    对欧米来说，服务战略始于客户，客户决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足客户的需要和欲望。

    持同样观点的还有艾德里安·斯莱伍克兹基。他注意到价值随供应商而变化，有的供应商提供的价值较少，有的供应商提供的价值较多。因此，服务战略的本质就是为客户创造价值。斯莱伍克兹基认为只要企业满足客户同样的需要，能为客户创造更多的价值，那么，即使它们不在同一个细分市场上，也会变成竞争对手。

    欧米和斯莱伍克兹基的观点很清楚：为客户创造价值才应该是制定服务战略的基础。关键是要找到企业在市场上的独特定位，这种定位能为企业带来即期的和未来的盈利。

    因此，新的客户服务的定义为：客户服务是在合适的时间和合适的场合，以合适的价格和合适的方式向合适的客户提供合适的产品和服务，使客户的需求得到满足，价值得到提高的活动过程。这一概念的核心在于客户服务应当以为客户创造价值为最终目的。

    如果将客户服务的这一概念与服务利润链理论结合起来，就能更好地理解客户服务的核心为什么是为客户创造价值。

    服务利润链是指在员工满意、忠诚、能力和服务效率、客户价值、客户满意、客户忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着的直接相关的一种关系链。利润链的核心是客户价值方程式。根据客户价值方程式，服务企业提供给客户的服务产品的价值，等于服务产品与提供服务产品的过程的质量同服务产品的价格与客户成本之比。客户价值方程式是从客户的角度来看产品与服务的价值，这一观点将直接影响企业服务战略的制定。同时，以客户价值方程式来定义的价值与客户满意之间有着直接的关系。服务利润链的基本逻辑是，企业获利能力的强弱以及企业价值的大小主要是由客户忠诚度决定的；客户忠诚是由客户满意决定的；客户满意取决于客户认为从服务中获得的价值大小；客户价值的大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。客户价值在这条服务利润链中可以说是最重要的连接纽带。

    服务利润链理论对于提高企业的营销效率和获利能力，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。这种推动作用主要体现在两个方面：第一，服务利润链明确指出了客户忠诚与企业获利能力间的相关关系。这一认识将有助于企业管理者将营销重点从追求市场份额的规模转移到追求市场份额的质量上来，真正树立起优质服务的理念。第二，客户价值方式为企业管理者指出了实现客户满意、培育客户忠诚的思路和途径。

    服务企业提高客户满意度可以从两个方面入手，一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务带给客户的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少客户购买服务的时间、精力与体力消耗，降低客户的货币与非货币成本。这两方面的最终目的都是为客户创造出更多的价值。

    此外，服务利润链还提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明企业若要更好地为外部客户服务，首先必须明确为“内部客户”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，企业必须设计有效的绩效和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部客户的内、外在需求。这是促使内部客户为外部客户创造价值的最基础的条件。

    客户价值的构成

    所谓客户价值是指整体客户价值和整体客户成本之间的差额部分。整体客户价值是指客户在购买某产品或服务中所获得的利益总和，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；整体客户成本是指客户在评估、获得和使用该产品或服务时付出的全部代价，包括货币成本、时间成本、体力成本和精力成本，如图13-1所示。

    13-1 客户价值构成客户价值可以用绝对差额，也可以用相对比例来衡量。如果整体客户价值为40 000美元，整体客户成本为32 000美元，则价值等于8 000元(用绝对数衡量)或125(用相对数衡量)。当相对数用来比较不同的供给时，经常被称为价值或价格比例。

    客户在购买产品时，很自然地将利益与成本进行比较，当利益大于成本，即客户价值为正数时，就有可能进行购买决策，实现购买行为；如果成本大于利益，即客户价值为负数时，则会放弃购买决策，很难发生购买行为。

    客户价值理论有两个核心要点：一是客户在信息基本透明的情况下，会以客户价值最大化作为购买决策的主要依据：二是整体客户价值和整体客户成本都是包含多种因素的综合体，而不仅仅是产品效用和产品价格之间的简单比较。市场营销者必须在整体客户价值和整体客户成本之间进行估算并考虑它们与竞争对手的差别，以明确自己所提供的产品或服务如何推向市场销售。如果市场营销者通过估算认为所售产品或服务在价值上缺乏优势，则应该在努力增加整体客户价值的同时降低整体客户成本。前者要求强化或扩大产品的服务价值、人员价值和形象价值，后者要求减少客户的货币成本、时间成本、体力成本和精力成本。可行的办法有降低价格，简化订货和送货程序，实行上门安装调试，提供担保减少客户风险等。

    下面的案例可以用来解释客户价值。

    一位来自印度尼西亚木材公司的购买者想要购买一台拖拉机，他计划从凯特皮勒拖拉机公司或在小松制造公司购买。两家公司的推销员分别将各自产品的供应情况详细地介绍给购买者。

    这时购买者的心目中已经形成了有关拖拉机特定用途的概念，亦即用拖拉机来进行搬运工作，他希望拖拉机具有某种程度的可靠性、耐久性和工作状况。假定他对两家公司的拖拉机进行评估后认为，凯特皮勒公司的产品因为具有可靠性、耐久性和良好的运营状况，所以是一种高价值的产品；而且还断定凯特皮勒公司能提供较好的服务。此外，他还认为凯特皮勒的人员具有更高的知识水平和更强的责任感。最后，他为凯特皮革公司的企业形象赋予了较高价值。他是从四个要素来增加其所有价值的，即产品、服务、人员和形象，因此，他认为凯特皮勒公司能提供更大的整体客户价值。

    那么，他是否会选择购买凯特皮勒公司的拖拉机呢？不一定。他同样也要比较凯特皮勒公司与小松制造公司交易之间的整体客户成本。整体客户成本所涵盖的内容远不止货币成本，正如亚当·斯密在两个世纪前所观察的那样：任何一个物品的真实价格，即要取得该物品实际上所付出的代价，乃是获得它的辛苦和麻烦。它包括了购买者的预期时间、体力和精神成本，购买者对这些成本连同货币成本的评估构成了整体客户成本。

    购买者需要先考虑是否凯特皮勒公司的整体客户成本因与其整体客户价值相比而显得太高，然后才能做出购买决策。如果确实如此，购买者就可能会购买小松制造公司的产品。购买者将从能提供最大客户价值的公司进行购买。

    客户购买决策的主要依据是客户价值最大化。运用这一理论，凯特皮勒公司可以从三方面改进它的供给，从而成功地将拖拉机售给该购买者。首先，凯特皮勒公司可以通过改进产品、服务、人员或形象利益增加整体客户价值；其次，凯特皮勒公司可以通过降低客户的时间、体力和精神成本，削减非货币成本；最后，凯特皮勒公司可以为客户降低货币成本。

    客户是最终的价值评判者

    客户必须成为最终的价值评判者，独立判断自己是否获得了增加的价值。如果客户不能感知到所增加的价值，他们是不会选择购买的。客户只有继续获得或者感受到价值，才会感到满意，否则他们就很可能转向企业的竞争对手。

    价值应该和服务与质量取得同等的地位，它必须由客户来定义。价值的增加与否只有客户才能感知，因此应当从客户个人的角度来定义。同服务和质量一样，价值仅仅存在于客户的体验中。因此，公司很容易落入价值陷阱中——为了增加价值而设计出产品和服务，却发现客户并不认同这确实增加了价值。关键就在于，企业追求的应该是客户所认同的价值。只有客户才能最终决定产品或服务中增加的性能是否有价值。

    正是客户的看法和定义决定了企业的服务战略是否真正为客户创造了价值。很多企业都试图增加价值，但是如果客户没有感受到他们正在获得价值，那么该企业的努力就无法得到客户满意度增加的回报。同样由于客户对不同的事物的估价会随着环境不同而改变，所以很难对价值做出一般性的概括，使它能够适用于所有的客户。因为每一名客户都有着各自的背景、价值判断标准和对与公司互动的不同期望，而且不同的客户对价值和价值增加的原因的理解也不尽相同。

    客户是价值的最终评价者，意味着必须由客户来评判企业是否创造出或者增加了价值。而客户定义价值的角度有很多，一些人将价值视为尽可能低的价格，但大多数客户的想法不只如此简单。Mercer Management公司估计只有大约30%的客户对价格敏感。剩下的70%的客户对价值的认识更为清醒，他们关心的不只是价格。虽然30∶70仅仅是一个大致的估计，而且这种对类似于价格敏感这样不稳定的估算是很主观的，也很容易随着产品的种类和环境而改变，但价值不等于价格这个结论对企业服务战略的制定却是很重要的。虽然百分比并不精确，但很大一部分客户并不是很在意价格。客户期望的是价值，并且用自己的方式定义它。

    许多经济学家认为，价格便是价值。这样的说法纵然不算错误，也是意义不清的。首先，价值本身便绝不是一项简单明了的概念；其次，价格的意义往往深受价值意义的影响；最后，在许多情况下，价格的高低仅仅是一项次要的限制因素，而不能代表价值的真实内涵。

    价格毕竟只是价值的一部分。在有关价值的考虑中，还有形形色色的因素无法用价格来表示，例如耐用性、不易损坏、制造商的声誉和制造意见的服务，等等。甚至于有时候价格昂贵本身便是价值之所在，例如昂贵的香水、皮货以及独具一格的服饰，等等。

    为数当不止一种。客户不同，客户价值的判断就将是一个极其复杂的问题，只有客户自己才能回答。管理阶层绝不能自行猜测，必须亲自与客户接触，系统地找出答案来。

    不同的客户群体会从不同的角度来理解价值。客户会将价值主张中的多种因素综合起来以便从自己的角度出发来定义价值。某位客户认为是有价值的因素在另一位客户看来可能是毫无价值的。不同的客户群体有不同的价值观，因此价值可以从不同的角度创造出来，而这也是细分市场的依据之一。公司感兴趣的细分市场上，最为客户所看重的价值对公司的定位非常关键。实际上，细分市场是一种有利可图的方法，这种方法的基础是将具有不同价值观的客户群体划入不同的细分市场中，分别创造出让他们满意的不同价值形式。其前提条件是，营销人员和公司其他人员首先必须了解客户是如何定义价值的。

    客户价值有四个来源：

    流程。使商业流程最优化并且将时间成本视为客户总成本的一部分。

    员工。授权给内部员工以使他们能够更好地为客户服务。

    产品/服务/技术。产品或服务的竞争性特征与收益，通过技术改进降低生产故障。

    支持。随时随地为客户提供帮助。

    莫里斯·霍尔布鲁克谈到了客户价值的三个关键性方面：

    外在的与内在的价值。

    以自我为中心与以他人为中心的价值。

    主动与被动的价值。

    这种理解价值的框架非常有用，它强化了将价值看作客户感受的观点。

    前面已经介绍了客户总价值的各个构成要素。它们反映出价值可以从很多角度被创造出来的事实，其中某些角度通常并没有被一些公司的决策者认识到，如便利或方便、产品或服务的附加功能等。

    客户价值的让渡

    哈佛大学的迈克尔·波特针对如何让渡客户价值和满意这一问题，提出了价值链这个概念。

    所谓价值链就是指企业应把设计、生产、销售、送货和支持其产品运作的各部门，看作创造价值的各环节，把企业所创造的价值和产生的成本分解到各个部门。企业的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况。

    零售巨人沃尔玛是实现公司内部价值链最为成功的企业。1960年，沃尔玛还只有8家连锁店，但目前已有近3 000家连锁店。为了管理这些连锁店，沃尔玛与休斯公司合作，投入7亿美元建立了卫星电脑系统。其创办人山姆·沃尔顿说：“我坐在荧光屏前只需2分钟，就可以了解全球沃尔玛的运营情况。”沃尔玛在美国就有24个巨型配销中心，每一个都有23个足球场那么大。

    除了建设内部价值链外，企业还需要通过其供应商、经销商和最终客户的价值链寻求竞争优势。如今，越来越多的企业正在同供给链中的其他成员合作，共同推进客户价值让渡系统的绩效。例如，新加坡城市银行通过向大型企业的代办机构提供计算机，使之与银行总部联网，从而将金融业务纳入到企业之中。

    价值让渡系统的一个典范案例就是将著名的牛仔裤制造商列维·施特劳斯与其美国的供应商和经销商连结在一起的系统。

    列维·施特劳斯公司的价值让渡系统列维·施特劳斯公司的一个主要零售商是西尔斯公司。每天晚上，通过电子数据交换(EDI)，列维·施特劳斯公司就知道了所有通过西尔斯公司和其他主要零销售点销售的牛仔裤的尺寸和型号，然后列维·施特劳斯公司通过计算机向其纤维织布供应商订购第二天的更多数量的纤维织布。反过来，织布供应商又向纤维供应商杜邦公司订购更多数量的纤维。通过这种方法，供应链中的所有参与者运用最新的现期销售信息，生产即将销售的产品，而不是去生产那种可能与现期需求有出入的预测产品。这就是被人们所熟知的“瞬时反应系统”。商品的生产是由需求所引导，而不是由供给所推动。列维·施特劳斯公司相对于另一家牛仔裤制造商，也就是朗格勒尔公司的行为绩效，是列维·施特劳斯公司战略网络的整体实力相对于朗格勒尔公司的战略网络的质量水平。如今的竞争已不是单个企业间的竞争，而是一种战略网络间的竞争。

    因此，营销已不能再被认为是一个推销部门，那种营销观念只赋予该部门以促销为导向的营销组合的责任，根本谈不上关心产品特色、成本等问题。新的营销观点认为，营销是负责“设计和管理一种卓越的价值让渡系统，以占领目标市场”的活动。如今的营销管理部门不仅要考虑推销今天的产品，而且还需考虑如何促使改进后的企业产品的开发，积极地与其他部门共同努力管理好核心业务流程，并且建立起强有力的外部合作关系。

    增大客户价值的四个妙方

    现代生产技术的普遍应用，产品成本差别缩小，客户获得产品的货币成本、时间成本和精力成本已相差无几。而构成客户价值的因素中，产品有形价值同质化使得客户价值的差别集中到了无形的客户服务上来，因此增加客户价值的核心方法只能是改善客户服务，通过客户客户服务提高客户价值。

    强化客户感知

    由于客户价值只是客户的一种感受和体验，因此很难进行可准确计算。强化客户感知关键是要强化有形证据在客户客户服务中的作用。要求的一致性、产品的适宜性、价格的合理性、品牌的优异性、客户服务的完美性以及关系的密切性是决定客户感受强弱的主要因素。

    要求的一致性是指企业、产品、客户服务与客户的希望是吻合的，因此企业应当尽量为客户提供个性化产品而忽视产品和客户服务。

    产品的适宜性是指产品能够满足客户的基本需要和特定需要，越是个性化产品越能满足客户的需要，但也不能因为追求个性化产品本身应有的功能。

    价格的合理性对于客户来说，始终是需要关注的因素，在一定条件下客户可能会放松对价格的计较，但前提是有足够的其他价值使客户获得特别回报。

    品牌不是一切，但没有品牌就会失去一切。品牌对于愿意花费较多金钱的客户来说是决定因素。

    客户服务的完美性对于企业来说是一种追求，对于客户来说是一种要求。企业不能以任何借口来剥夺客户对客户服务的斤斤计较。产品的瑕疵可以用提供附加客户服务价值的方法来弥补，但瑕疵的客户服务没有任何别的东西可以弥补。

    客户永远希望企业予以格外关心。当他们购买产品之后，他们对企业的信任就开始兑现，客户不可能对企业一生一世信任，但是当他们有一次信任的行为时，企业就应该与他们建立起密切性的关系，否则就会丧失给予他们表达信任的机会。

    提供独特客户服务

    “不必牺牲做烈士，宁可提供其他廉价厂商所无法提供的独特客户服务，也不必将价格降到最低”，这是Ryder Truck Rental公司的营销策略。Ryder Truck Rental公司从一开始就认定，在面对激烈的市场竞争对手时，惟有尽力在不同的方面为客户提供独特客户服务才能够避免陷入恶性价格战之中。其实，它们所提供的独特客户服务根本就是一些小事，如免费提供协助儿童老人从搬迁的劳顿中获得平静的录像带，帮助他们放心地与旧环境告别，安心地投入新环境等。但这些客户服务是最容易被忽视，或者被认为是微不足道的，因为客户关心，所以它是有价值的。

    这些独特的客户服务可能是客户根本就没有意识到的。Tetleys已经在方形茶袋市场上占有很大的份额，但有一天，它们生产出了一种有赏心悦目图案的茶袋，而这种茶袋以前从未有人生产。当客户发现这种新产品时，他们认为这就是他们追求的茶袋，既能够显示茶的高品质，又能够暗示主人的高雅，所以很快就垄断了市场，形成了潮流。

    提供独特客户服务的秘方是：关注细节。只有细节才能显示你客户服务到位，才能让客户感动，客户会说：“这么小的细节都注意到了，我还有什么不放心呢？”

    协助客户成功

    对于非个体的客户来说，协助客户成功是提高客户价值的非常见效的方法，GE Plastics(通用塑料公司)就是因此成功的。该公司针对不同行业组建了许多团队，帮助客户开发它所需要的个性产品和处理技术，设计生产流程，降低成本，提高效益。

    他们还派团队去发现客户工厂中的问题，不管是废料太多还是存货周转不灵，通用的团队都会和客户一起设计解决方案。

    结果当然是双赢。通用塑料公司在实施该项计划的第一年就节省6 800万美元，它的客户降低了库存，改善了流程，提高了效益，销售收入增长11％。很显然，通用塑料公司协助成功的客户是能够与其同甘共苦的。

    让客户快乐

    让客户快乐是提高客户价值的兴奋剂。再好的产品，再好的客户服务，如果不能让客户快乐就是没有达到画龙点睛的效果。有了良好的产品和客户服务，快乐使客户对你感激不尽，他们会认为自己得到了大实惠。在产品和客户服务出现瑕疵时，让客户尽快快乐起来是争取主动的契机。

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