从裁员开始

    2002年6月14日，一汽吸纳了天津夏利，迎合了汽车工业必走的一条整合之路，但是对于这个已经出生了16岁的夏利来讲，未来应该借道地理优势走向世界，现在长城汽车的出口量最大，夏利应该量力而行，不应该好高骛远，特别是中东是最好的出口的地方。从零配件道整车，夏利都成熟了，应该借助一汽的优势走向世界。

    当时的人们普遍存在这样的疑虑：虽然天一重组给了天汽集团更多的机会，但是一汽集团的思路能否放飞夏利，还需要拭目以待。

    在很多人眼里看来，6月14日的签字仪式还仅仅是一个形式，虽然这个仪式的意义却重新描绘了中国汽车工业的发展格局，中国汽车业的格局将彻底改变，但是同时也带出了一串悬念，到底如何重塑这个航母，直接摆在了一汽集团的面前。

    最直接的一个问题是，在一汽集团的翅膀下，夏利将以什么样的面孔和定位出现在消费者面前？是继续打造夏利这个民族自主品牌并对夏利品牌进行重新包装，还是弃用夏利这个品牌重新构建一个新的品牌呢？一汽集团将怎样出“第一招”呢？

    这样的疑虑，仅仅存在了两个月，就被一纸通告所打破。

    2002年8月，上市公司“天汽汽车”发布公告称，公司董事会人员发生大幅变动，天津汽车的5名董事退出，而在新增补的5名董事中，一汽集团掌门人竺延风位居首位。

    这应该是意料之中的变化。

    早在一汽集团掌门人竺延风在与天汽集团谈判之前曾说，合作是为了整合优势资源，一汽集团只能接收天汽集团的优质资产。而人员的大变动则明显预示着一汽集团加快了改组天津汽车的步伐。

    对于重组之后，如何更好的利用机会，对天汽来说确实是一个大的不再大问题，如何下口？当初在并购的时候，就有传言说要天汽要裁员，而裁员仅仅是整顿的开始。

    2002年8月7日，董事会在天津汽车夏利股份有限公司的会议室中召开了第十次会议，会议由公司董事长刘清茂主持，除了付国瑞和高凤龙因公缺席外，其余7名董事全部到会。

    对天津汽车而言，这次会议具有特殊意义，许多关键位置的人员在此次会议之后将有所变动，其中刘清茂、董懋勋、赵志杰、付国瑞、陈延东5人不再担任公司董事职务，同时，竺延风、张世堂、金毅、吴绍明、许宪平位列公司董事候选人名单，这5人除张世堂外，均来自一汽。届时，在新董事会中，一汽集团将占4人，天汽集团3人，独立董事仍占2个名额。

    在天津汽车“下岗”的5位董事中，刘清茂原任天津汽车股份公司董事长、法定代表人，并在天汽集团任常务副总经理；董懋勋和赵志杰分别任原天汽集团副总经理和总经理助理一职；付国瑞和陈延东则任原天津汽车股份公司党工委书记和副总经理兼总工程师。

    天津汽车新的领导班子也由此产生。当时任一汽集团公司总经理助理、年仅38岁的许宪平被聘任为天津汽车股份公司总经理；天津汽车原总经理田聪明保留董事一职，改任公司常务副总经理；此外，原任一汽集团审计室副主任的赵洪志此次被聘任为公司副总经理。

    其实可以理解，一汽集团作为国内汽车业的“龙头老大”，对中国的汽车市场和企业运作有自己独特的一套。天汽集团虽然也是一块响当当的牌子，但近几年在业绩上是乏善可陈。更严峻的是，上市公司“天津汽车”2001年年报显示，公司主营业务收入比上年减少25.4%；报告期内，受多种因素的影响，公司全年亏损8700万元。同为上市公司的中国一汽，深知如果不痛下决心就无法真正地做到大刀阔斧进行改革。

    而且，任何一家企业要想做大很容易，想做强真是难上加难。如若做强，就必须重视市场化重组后的资源配置和利用效率。而人力资源的调整则是重组后资源配置的重要组成部分。

    有媒体慨叹说，此次大规模的进行高层调整，也是运用了一汽集团这些年在市场运作中的成熟经验，重用年仅38岁的“一汽少壮派”许宪平也看出了竺延风的魄力所在。

    一直以来，一些媒体的报道盛传这样的说法：为与一汽合并，夏利汽车公司将不得不经过大量裁员。按一汽要求，天汽的6万职工只留1.5万人。今年3月30日，天津汽车销售有限公司就组织了统一的员工考试，竞争激烈，公司现有的400多名员工要应聘300多个岗位，有1/4的员工将不得不离职、内退或者买断工龄解除合同。

    不过，这样的报道随即就被天汽集团有关人士所否认，认为“这样的报道并不准确”，理由是当时天汽的职工人数只有4.5万人左右，6万职工已是3年前的数字。而且，此次涉及到很大一部分员工的人员调整不会影响到“夏利”在全国的销售、维修和配件提供等售后服务。天汽将努力使企业模式由原来的“纺锤型”向“哑铃型”转变，将加大投入，强化产品开发和市场营销，同时精简组织生产等中间环节，提高整体效能。

    紧接着，一汽集团的说法是，实际上有一些挂靠的科、工、贸公司也算在天汽的三产编制内，这部分公司今后将会进行较大范围的调整。另外可能进行大规模调整的是一些零部件企业，对相当一部分劣势企业将实行关、停、并、转，到时将会有一些员工面临裁减、劝退。但不管怎样，天汽裁人的过程是不可避免的。虽然一汽集团有关负责人一再表示，“强势企业不会对弱势企业搞一刀切的大规模裁员，那将破坏生产的延续性和稳定性”。

    如今，重新翻开历史的那一页，我们不难发现，一汽针对天汽的裁员主要集中在下属企业。

    天汽在与一汽重组前，华利公司的人员已经从天汽剥离出来，实行自负盈亏、自行发展的经营战略。而对于目前销售相当不错的“夏利公司”，裁员主要针对下属零部件企业。

    “由于夏利有50多家零部件企业，每种零部件可能有好几个企业在共同生产，其中一些效率不高、管理比较乱的零部件企业将是裁员重点。”当时天津一汽夏利公司的官方说法是，各地的销售网点、维修中心也将进行比较大的“手术”，其中不符合要求的二级销售网点和维修中心都将被砍掉。

    除了独立核算的“代销点”人员精简外，天汽集团被剥离和通过内退、买断工龄等方式解除合同的职工人数预计在2万人左右。

    天汽北京区的工作人员已经从8人减少到了4人。在京的销售网点也于6月初进行了一次“考核”，8家二级“代销点”中，除了亚运村店、中联店由于服务质量好被提升到一级网点外，其他6家已全部撤消。而对于夏利在京众多的维修中心，据说考核也已经开始，一部分服务差的维修中心被取缔在所难免。

    2003年上半年，公司又以自上而下的全员竞聘工作拉开了进一步深化改革的序幕。通过改革竞聘，使公司管理人员减少10％，二、三线人员减少8％，使得企业人员结构比例更加合理；在分配体制上，由原来的“岗位技能工资制”改为“岗位贡献工资制”，薪酬体系向产品规划、采购、营销管理人员倾斜，工资收人与岗位重要度成正比，真正实现了“企

    业收入看效益，个人收入凭贡献”的合理分配机制，这无疑在很大程度上地调动了人们的工作热情。

    一个普遍的真理是，对个人来说，裁员是一个很残酷的事实，但是对于企业来讲，企业的生机来源于血液的新鲜和动力，而这些都必须跟完善的管理组织体系有关，只有管理体系健全了，员工才能找到属于自己的归宿感，能激发员工内心深处与企业共命运的点。

    有媒体对此评论说：“天一重组后，企业通过全方位的改革工作，从“体制、机制、秩序”的层面着手对企业经营中的深层次问题进行解决，以创新的经营运作机制有效地推动着各项工作的顺利进行，诠释着企业‘生机’的真谛所在。”

    一汽对天汽的“大手术”，在影响内部的同时也惊动了外界，很多消费者开始有这样的一种担心，即“天一重组”后，采用股权转让制，天津汽车集团公司将持有的天津汽车夏利股份有限公司84.97%股份中的60%即夏利公司总股的50.98%股份转让给一汽，与此同时，天汽集团公司还将其下属华利公司所拥有的75%的中方股权全部一次性转让给一汽。那么，夏利公司双方的售后服务体系是否会合二为一呢？

    对此，天汽集团的官方态度是，“天一重组”是资金、技术的重组，即使天汽原有销售模式发生改变，但也不会影响售后服务。新的代销商一般只代理生产厂家的某类车型，而并非整个系列。而重组与售后服务无关，申请代理商必须具备相应的条件和3S系统，即集销售、服务、配件为一体。

    内外部的疑虑解除之后，工作还得继续，除了精简机构之外，还得进行组织结构的调整，形成了以“十部一室、两个轿车厂、一个分公司、一个产品开发中心”为主体的新型组织机构，“决策层、管理层、执行层”的划分更加清晰，工作效率显著提高。

    同时，一汽集团从规范天汽集团各部门工作流程、职责方面入手，着力解决ISO 9000文件与企业管理文件的一体化问题，在对ISO

    9000文件体系充分研究的基础工，对企业的基础管理文件按照其思路重新制定、逐一编制流程，将两种文件全部纳入企业管理性文件之中，并责成各科室细化人员职责，将职责与流程挂钩，真正做到了“事事有人管，责任有人担”。

    通过一系列改革举措的实施，天津一汽夏利正逐步恢复生机与活力。

    2003年，至关重要的一年

    无可否认的是，对于重组后的天津一汽夏利汽车股份有限公司来讲，2003年无疑是至关重要的一年。作为一家上市公司，夏利企业在2003年必须扭转继续亏损的不利局面，否则只能是被迫退市。

    面对严峻的形势，天津一汽夏利提出了这样的一个新的目标：打造“一汽集团经济型轿车生产基地”。而实现这一目标，2003年就成为天津一汽夏利至关重要的一年。

    2003年，整个天津一汽夏利似乎都处在一种震荡之中，而这种震荡则是由一个关于一汽集团即将对其做手术的说法开始。

    要知道，天汽集团原有的配套供应链的调整一直成为重组后的大难题，要知道它占整车成本60%的零部件采购成本，无疑成为整车企业计划降低成本时首先考虑的一块。一汽集团和天汽集团谈判的焦点集中在一汽集团目前只对天汽集团的部分优良资产有兴趣，而天汽集团方面则希望一汽集团能够全盘接收。

    人们纷纷有这样的猜测：一汽集团要对夏利原有的采购配套供应体系做大手术了。理由是，夏利当时的新掌门人许宪平曾任一汽集团采购部部长，而新天津一汽夏利股份有限公司采购部长也同样来自于一汽集团内部。

    猜测归猜测，但一个事实谁都不会否认。那就是夏利以往造成亏损的主要原因是管理成本过高，2002年人均成本超过11万元。

    降低成本是一汽集团一直就要做的手术之一。

    因为，成本与利润是一对永远无法割裂开来的“孪生兄弟”，产品成本的高低直接制约着企业利润的最终实现。在天津一汽夏利的产品成本构成中，零部件的采购成本是其中最主要的部分。为了进一步降低零部件采购成本，提高采购资源网络的竞争能力，确定了2003年全年节约采购资金6亿元的总体目标。

    2003年上半年，天津一汽夏利采购部从多方面开展工作，进一步节约采购资金、降低成本共计3.59亿元。其中，夏利系列配套件降价，共计节约采购资金2.18亿元，NBC系列节约采购资金1.38亿元，进口代理费方面节约资金0.025亿元。

    与此同时，采购部还加大了对供应商的整顿力度，积极完善采购体系建设，向供应商推行“采购的是供应商的能力”的新理念，使供应商的质量保证能力和供货能力得以大幅度提高。

    应该说，一汽集团对夏利采购下了很大力度，主要是资源整合、成本改善。对于夏利采购，原则上立足于原配套体系，主要是让原供应商降低管理成本，堵住黑洞。

    “我们会和配套商一起做成本分析，看看哪块儿能降下来，为什么有的地方还没有降下来。我们现在期望和供应商共赢，共同降低成本，我们要让零部件企业认识到最重要的一点：首先保住主机厂，才有你们的未来。”一汽集团采购部门的相关负责人对媒体如此表示。

    在当时的一汽集团看来，整车成本的60%来自供应商，未来的竞争肯定是供应商，所以，一汽集团的供应商一定要跟上一汽集团的步伐，包括成本控制、质量、研发、服务，否则就会自己淘汰自己。

    根据这样的思路，一汽集团在压低零部件采购价格的同时也是在压缩零部件企业的各种成本，包括在采购方面可能存在的黑洞。

    同时，一汽集团对夏利的销售也进行了“手术”。

    2003年4月23日，天汽集团实施重大分拆———由原天津汽车销售有限公司承担的华利系列汽车销售服务职能全部划归华利公司所有，成为自有主体、自负盈亏、自我约束、自行发展的经营企业。

    而在天津之外，遍布全国的32家天汽集团控股的销售公司将全部出让，而对于经销商来讲，300多家经销商二级网点如果不能提升到一级网点的水准，也会按照经销网络扁平化的原则立即取缔。

    最后，夏利车的配套厂家已从几年前的五十几家淘汰到现在的二十几家，留下者多是合资公司，那些相对保守的企业逐步在退出，份额越来越少。因为，继续留在配套供应链上的企业，大多是一些合资企业，因为这些企业具有机制比较灵活、资金较多、技术较为先进的特点，而淘汰下去的老国有企业则上有婆婆又身背包袱，注资困难，压缩成本就比较困难，有的可能还没有来得及改善，就被淘汰下去了。

    但能够留下来为夏利做配套服务的企业，在一汽集团主刀的手术中却感受到了从未有过的压力。而压力恰恰意味着动力和生机。

    一汽集团做的另一件大事就是“产品创新与营销创新”。

    2003年上半年，为了进一步占领市场，提高产品的技术含量和品牌竞争力，公司不失时机的推出了全新夏利A系列轿车，加之于2002年12月下线的“威姿”系列轿车，使得企业在夏利系列与NBC系列两大平台上的产品种类更加丰富，市场反响空前热烈。

    夏利A系列轿车包括“骏雅”、“绅雅”两种车型，是在原有夏利轿车的基础上经过156项次的技术与工艺改进大造出的禁品轿车，该车充分体现了国际轿车流行趋势和国内私人购车市场特点，堪称是为我国广大私人购车者量身打造的最新经济型轿车。而于2002年底下线的“威姿”系列轿车，更是一款享誉海外、屡获大奖的经典车型，凭借一汽集团与日本丰公司强大的技术与品牌后盾，威姿轿车成为中国汽车市场上一款主力经典城市车型。

    “一款款新品的推出，犹如频闪的亮点，调动着消费者的购买热情；一项项重点工作的推进，好像滚滚而来的源水，增添着企业发展的后劲。这一切的一切，无不向所有人展示着一种活力，一种企业发展的活力，一种充满生机的活力。”

    “生机是一种朝气，一种向上的力量，更是一种心底情感的荡漾。作为一家经营企业，它的生机恰恰体现在不断推出的全新产品、不断攀升的市场份额以及源源不断的利润源泉。重组后的天津一汽公司，正以一种不断增强的竞争能力向市场展示着自身的风采。在这风采的背后，所蕴含的其实是一种力量，一种积聚的力量、发展的力量，一种蓬勃的生机所创造的力量。”

    ……

    媒体的好评开始接踵而来。

    但天津一汽夏利并没有停下自己的脚步。

    以“提高市场销售的预、决策能力，加强营销网络资源建设”为目标，积极调整产品结构，采取各种市场营销举措，全面塑造企业在市场中的全新形象，成为了天津一汽夏利的新目标。

    为进一步提升产品在市场上的价格竞争力，进一步让利于消费者，天津一汽夏利在2003年上半年分别调整了夏利系列和NBC系列的市场销售价格，这次调价是在企业内部挖潜、降低成本的基础上进行的，降价在巩固、拓展原有产品市场份额、充分释放市场购买力的同时，也为完成全年13万辆的销售任务打下了良好的基础。

    在增强促销力度方面，天津一汽夏利在全国范围内组织了“惊喜无限，行伴威姿”的大型试乘试驾活动，并以此为契机，在各地开展了各种规模的产品促销活动，引起了市场的良好反响，使得广大消费者对天津一汽夏利全系列车型有了进一步地认识。

    继成本、车型以及销售之外，一汽集团将“手术刀”同时对准了产品质量。

    2003年上半年，天津一汽公司把“挑战零缺陷”工作当作一项重点工作来抓，力图通过这项工作总结出一整套完整的量控制与管理方法，最终实现以产品的“零缺陷”提升企业整体管理水平，真正将“110”工程（节约l

    s时间、节省1分钱费用、产品质量零缺陷）的各项目标落到实处。

    为此，天津一汽质量保证部以NBC系列车型作为突破口，与日本丰田公司支援专家密切配合，从车身装配等容易发生缺陷项的环节人手，深入开展了NBC品质达标活动，向质量“零缺陷”发起了挑战。

    在活动期间，NBC系列整车品质监查单台缺陷由3月份的3.34件／台降至6月份的0.91件／台，商品车“零缺陷”率达300％，效果十分显著。同时，质、量保证部与相关部门联手，有针对性的把挑战“零缺陷”中所掌握的知识和本领系统化，以形成一套完整的质量管理和控制方法，推行到企业生产运作的各环节中去，为打造企业产品的精品质量提供了一套可供借鉴的珍贵资料。

    对于一系列的“手术”，天津一汽夏利又能收获到了什么？众多媒体报道中的一段话，想必具有一定的代表性：

    从2003年上半年各项工作的完成情况可以看出，天津一汽夏利汽车股份有限公司正在着手从不同的层面培育企业的核心竞争力。无论是快速对应市场的产销协调机制，还是日益完善健全的管理流程，无不在根本上梳理着一种体系，一种以市场为纽带、贯穿全局的体系，一种以丰田生产方式为蓝本、紧贴企业实际的体系。细细想来，这体系所带来的，实际上是一种植根于企业土壤中，别人偷不去、学不来、带不走的东西，即“核心竞争力”。它的逐步形成必将使企业迸发出无尽的斗志，进一步朝着一个充满生机的新公司迈进。

    而天津一汽夏利自己所总结的一段话则更加让人充分意识到，当年开天辟地的夏利又“回来了”：

    “宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，目前的工作是艰巨的，但企业的全体员工也都在憋着一股劲，一股力保企业今年必须扭亏的劲，一股用拼搏将未来的5年规划落到实处的劲。“将企业打造成一汽集团经济型轿车的生产基地”是企业的定位所在，造“中国老百姓买得起、用得起的经济型轿车”是天津一汽的奋斗目标，实现“产销l

    3万辆，创2亿元利润”是企业2003年必须实现的经营任务。一个个目标，就象一道道关口，“勃勃的生机”其实就出现在全体员工奋力拼搏、勇闯难关的过程中。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com