宁高宁舌战群儒
宁高宁给中粮带来一股春风的同时，人们也在暗中猜测着这位明星企业家领袖会把中粮。
宁高宁舌战群儒带往何处，这种猜测当然夹杂着包括兴奋、新鲜、盼望，甚至怀疑在内的一系列难以说清楚的心理状态。而宁高宁似乎也很清楚，自己的权威和魅力能够在这个新平台上得以实现，就必须打破这种猜测，必须给中粮经理人一个较为清晰的说法。
或许正是这样的原因，在2005年中粮经理人年会上，宁高宁破天荒地允许中粮的经理人们就有关中粮的战略以及下一步改革转型的“热点”，毫不避讳地向自己发问。按照后来《企业忠良》的说法是：“轮番‘拷问’，直击董事长新中粮计划；不闪烁不掩饰，新掌门人直面敏感话题。”
宁高宁运用自己的智慧和多年的企业管理经验，犹如诸葛亮舌战群儒一样，让中粮经理人简直是大开眼界，为之叹服。
下面的对话录来源于中粮新的企业内刊《企业忠良》（有所调整和删改）：
您最关注的事情是什么？
宁高宁：大家必须完成2005年的经营目标，这是最基本的，靠大家努力。2005年，除去日常的经营，希望我们公司的理念有一个新的统一或提升，更企业化的提升。我觉得非常迫切的，是对每一个业务单元，每一个业务群，包括集团整体战略的定位，应重新回顾、检讨，确定一个整体行业的发展方向。同时，也在管理结构上有一些调整。希望等到2005年的这一天，不光是我，包括咱们在座的大家，都清楚我们整年在做什么，不光清楚我们在做一个基本的、和往常一样的生意，而且还很清楚我们公司还要做一些什么改变和提升，或达到什么要求。关于经营指标，我们目前营运的基础和市场给我们的机会是有这个条件的。当然我们整个团队成熟进步的程度，包括我们战略计划调整的程度，行业竞争里面的变化，都会影响到我们这个目标。要说明的一点是，指标只是我们给大家提供的一个努力的目标，不是使命，也不是战略，它只是我们在过程中要达到的一个财务的目标。
多元化：向左还是向右？
宁高宁：这个问题又回到多元化的问题了。实际上这个问题是没有答案的。香港某公司董事长有一次和我吃饭、谈生意。这家公司是多元化企业，有酒店、零售二类一大堆，还有牛奶公司，我问他怎么考虑企业多元化的问题，我记得那天到结束没有别的话题了，他还专门让秘书去拿了他的一个讲话，叫“多元化企业的八大好处”。八大好处其中之一，就是分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里。当然还有互相之间可以协调，规模可以做大，竞争力可以增强……道理都是不错的。那天我说，如果世界上没有GE，如果GE做失败了，那么也许没有人敢争论多元化企业的好处，因为GE是个多元化的企业，成功了，而且是非常大的企业。
怎么把握多元化企业呢？问题就在于你多元到什么程度为止，我的想法是不能多元到我们的资源不能提供的程度。比如说中粮，如果国家突然说你可以造飞机了，那是很好的生意，是非常赚钱的。但是我们能做吗？不能做，为什么？资源不具备，财务资源不具备，技术资源不具备，管理能力不具备，还有品牌什么的都不具备。
如果去做，那就是错。
专业化的公司才能有竞争力。比如说我们做的地产，从规模上来说并不是很小。
像潘石屹，他的公司的资产规模并不是特别大，但是他能闹得那么热闹，他的公司形象比较专业，客户感受到了，他就成了地产的领导者，到哪里去买一块地，当地政府可能会信任他，不会信任我们。
……我觉得做好一个行业，比一般地做三个行业要好。卡耐基有一句话比较著名，他说：“把鸡蛋放在一个篮子里，看好这个篮子。”他当时有六七个生意，每个都不一样，他把别的东西都卖掉，做一个，就成功了。
中粮转型需要多少耐心？
宁高宁：这个看你不看我。我感觉这个团队还是有相当推动力的。我们定位为一个职业经理，就会带来职业经理的一些要求：专业性、忠诚性、对股东的责任等等。改了这个词本身不可能改变人、改变职能。我只想传递一个信息，改了以后，我们这些人可以踏踏实实地、非常愉快地接受我们现在的定位。
《基业常青》这本书，最早是十年前一个香港公司老板送给我的。后来他的公司破产了，自己跑到华润在无锡的一个企业打工。我前年去无锡碰到他，我说你怎么在这里，他很坦然地说我在这工作，做CFO，这也是个定位问题。如果中粮的职业经理，被我们的竞争对手挖走，给很高的工资，说这个事只有中粮的人才能办，别的人办不了，那我觉得中粮的经理的价值就体现出来了。我不是鼓励大家走，说的还是一个职业经理人的心态和定位问题。
如何确保新中粮计划不纸上谈兵？
宁高宁：我还是抛开数字本身的准确性不讲。所谓的方略，实际上一个是人、队伍的问题，一个是我们自身做什么的问题，我们自身的资源能不能支持我们做这个的问题。这有一个战略上的难度，我觉得中粮维持相对的多元化发展，可能是维持中粮增长速度的一个必要，包括我们现在的一些投资，但如果这个投资提供不了一个我们满意的回报率，反而拖低我们的回报率，那么这就是问题了。
如何克服文化和心理落差？
宁高宁：一开始不是很习惯（北京与中粮），从气候、谈话、用词、工作步调，确实不习惯，但也不是差得很远，因为华润也是国有企业。其实这不是问题，人不一定是特别习惯或者特别享受现在的环境才做事情。这个班子，我觉得是很容易沟通的一个团队。
相互之间的影响和改变是潜移默化的过程。中粮有一个非常好的氛围。比如说，我一进门看见“中粮经理人回家”几个字，我说写得好。我都忘记了，是我在会议建议上写过，要让年会给大家一个回家的感觉，我就说了一次，再没重复这个事，大家就把这个写上了。我觉得人性化的东西穿透力很强。如果有一个事情，你觉得这个事情很吃力或者是很别扭，你老催着别人去弄，催不动的。现在社会都变了，人都是有思想的。如果我讲完了，大家不认可，甭管这个事情本身是对是错，那证明我一定是讲错了，因为讲话的目的是让大家认可，如果大家不认可，那是我的错误。如果能做到心灵深处的沟通，谈出我们真正的心底的东西，比较符合人的本性的东西，我觉得更容易推动。
贸易环境变了，如何重新定位？
宁高宁：贸易也有不同性质的贸易，第一是执行国家的政策，承担国家要求和任务，这是我们的使命；再一个就是各种不同类型的贸易业务，在整个生意的价值链条里，这个贸易业务到底是有多少价值可以创造？如果说工作得很辛苦，还没有特别大的发展的话，那说明是思路错了。对贸易业务，应该用一个比较开放、创新的思维来看，能推出什么样的商业模式真正给客户带来附加值？新的环境下的贸易定位，我们应该从战略的角度再思考一遍，梳理一遍。
再一个就是职业经理人的选拔，这是一个非常核心的问题。现在在任的经理人，我觉得都很负责任，都很敬业，为公司做了很多的努力，我也希望大家能够不断地去学习，更专业化，提高自身的管理水平。我希望有更多年轻的、专业的人来负更多的责任，有更多有能力的同事负担更重要的职务。
培训能为企业带来什么？
宁高宁：现在很多企业所处的行业动荡性比较大，我问一些朋友为什么你不去多元化，通用电气不是做得很好吗？他说通用电气你学不了，通用电气团队的建设和培训的过程你学不了。我也记得有一次巴菲特说，杰克·韦尔奇有一个特殊的才能是别人没有的，就是对人的一种感染和培训。他说自己没有这个才能，只能去做投资，我不管人，不行我就卖，团队我不用去管。
真正的团队培训，是发展一种工作方法，发展一种组织文化，发展一种组织精神，培养组织内部的一种和谐的工作关系。培训过程会形成一种思维方法，思考问题比较系统。这是个研讨过程，没有人来教你，没有人说我是老师我来培训你。它只是一个工作的方式，使得我们每个人联合在一起之后，形成了最好的答案。当然专业的引导也很重要，我们可以请一些专家，我们自己在黑暗中摸索了半天，可能他们一句话就点透了。
中粮的地产业务突破点在哪里？
宁高宁：地产业务是国资委批准的中粮的主业之一。以中粮自身的背景和财务的基础，有很好的潜力去做这项业务。深宝恒批了以后，应该把名字改过来，改成“中粮XX”，把我们所有和地产有关的资源整合起来，放到里面去做，作为旗舰来做。我们的地产目前和整个行业的距离还比较远，队伍还需要相当的加强。更重要的是我们的商业模式要有调整，到底是做什么地产？做什么档次的？做什么地域的？做什么成本的？做什么客户的？做什么户型的？都弄清楚了，然后再去做……我们将来要做的话，还是要培养我们的团队，没有团队怎么去做？
宁高宁的“中粮新战略地图”
谁都没有想到宁高宁的沉默时间会如此之长。
这并不符合宁高宁一贯“张扬”的性格，因为他喜欢通过自己以及自己的阐述和精辟的表达来推广自己所在平台的努力和改革。无论是在自己的企业内部，还是面对公众或者是媒体，宁高宁都是一个善于思考和谈吐非凡的人，很容易带动和活跃周围人的思维变化。
到任中粮后的几个月他一直蛰伏着，对摆放在办公桌上的来自各大媒体的采访请求无动于衷。
伟大的毛主席说过，没有调查就没有发言权。虽然，中粮与华润有着过多的相似之处，比如曾同属于外经贸的企业，是多元化业务经营的大企业，是赫赫有名的红筹企业，但两者之间最大的不同就在于中粮一直是在皇城根下长大，而华润却是在资本主义的环境下突围发展的。这个不同也就决定了企业各自状态的不同，比如，当职业经理人观念已经在华润内部深入人心的时候，这个观念还没在中粮内部得到启蒙；当华润把“有条件地扩张性”进行转型的一种模式的时候，说实在话，中粮的转型模式和战略还处于不清晰阶段，还没有一个成型的战略和使命；当在华润内部已经把培训构造成一种价值和成长体系，并与国际公司不相上下的时候，中粮的培训模式似乎还处于摸索阶段……在这种情况下，不能说宁高宁在中粮是“如履薄冰”，但至少他面对的是中粮应该继续推进转型但也要寻找好突破口和确定方略的难题。我们不甚清楚上级领导在找宁高宁谈话让他来中粮担当大任的时候，是否会如同周明臣当初领命时一样，允许他带自己的助手过来，事实却是宁高宁跟当初的周明臣一样，单枪匹马地来了。
或许，宁高宁本人心里很清楚，现在并不是一个在外抛头露面的好时机，他现在所应该做的，就是老老实实地呆在中粮的家里，调查调查再调查，并同时把自己的理念逐步地渗透进这个新的平台里。“空降兵：继承和发展的平衡”，宁高宁写下的文字似乎最能代表他的心境。
在蛰伏期间，宁高宁并不轻松。从年初的中粮经理人年会，到4月末的中粮第一期高层战略研讨会，再到5月16日中粮党组会议，宁高宁与中粮上下进行着一次次的脑力激荡，随之而来的，就是中粮的下一步战略也越来越清晰地被勾勒出来。
而就是在中粮经理人会议上，宁高宁毫不避讳地对中粮来了个彻底的把脉，他就像一个高超的医生一样，指出了中粮一系列需要解决的问题，虽然他这样做丝毫没有抹杀周明臣的功绩。
当大家都在猜测宁高宁在中粮的下一步动作的时候，宁高宁在会议上毫不掩饰地表示：“大家会上提了很多问题，下一步我们会做整个战略的检讨、思维架构的检讨、管理方法的检讨。希望这一年（2005年）我们能沿着一种活泼的、轻松的、真诚的、有投入感、有激情的工作氛围，完成今年的工作，把‘说’和‘做’统一起来。”
宁高宁还表示：“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”这是宁高宁为中粮规划的新目标。
在宁高宁看来，在人力资源、财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但在三个方面还需要改进：
一是，中粮缺乏“能够清晰划分的、有长远规划的、有坚定的行业定位和方向的、有资源支持、有执行力且经常回顾检讨的战略定位”。宁高宁进一步说：“这种战略定位不清晰，造成我们在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致我们难以形成一个真正长远的企业，在行业中建立有力的竞争地位。”
二是，中粮缺乏团队的管理办法，“我们个人都很好，放在一起有的时候也很好，但是在部门与部门之间、在领导之间、在某个问题上，协作程度、沟通程度、理解信任程度还不是很高。”
三是，宁高宁说：“还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化，只有这样，我们才会有工作的信心和快乐的目标。”
2005年5月16日，中粮党组在2005年经理人年会和高层战略研讨会的基础上，分析了中粮当前的形势和任务，研究了中粮的使命、发展战略、组织架构、基础管理系统等若干重大问题，并于5月18日下发了《中粮集团党组关于集团使命和战略加快改革发展若干重大问题的决定》。
该“决定”最终确立了关于中粮的使命、愿景、战略等一揽子的东西，掌控中粮新的命运的“方向盘”开始形成。中粮的新战略是“集团有限、相关多元化，业务单元专业化”。
在“有限度”方面，中粮今后不过度多元化，新进任何行业都将慎重，集团的第一要务是“发展好主营业务”；在“相关多元”方面，中粮虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关、协同性，有逻辑关系，相互支持，形成合力；在“专业化”方面，中粮的每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在自身行业中形成行业领导地位。中粮集团将通过资源分配将资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展，并通过不断业务组合增强中粮集团整体竞争力。
这与中粮确立的愿景是一脉相承的：中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率；中粮的每个业务单元、每项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，从而达到行业领导地位。
这个时候，宁高宁开始把自己在华润的经验引入到中粮来，最典型的是6S管理体系，即建立利润中心的业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人评核体系。进而，明确中粮新的组织战略是“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。中粮集团财务部副总监在《企业忠良》上表示：“我们计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。在这段时间中，我们将组织多次培训，帮助各业务部门经理人和财务人员熟悉、掌握6S。”他进一步表示，6S将成为中粮企业管理的基础性“语言”，每一个合格的中粮经理人都能够用6S要求的方式来制定业务发展战略、用6S的“语言”来汇报业务情况，“3个月后，如果仍不能运用6S的经理人，将会被关在6S门外”。
与此同时，中粮又确立了“积极稳妥”的财务战略和“培育经理人队伍”的人力资源战略，其中规定中粮集团的财务风险控制在60%资产负债率。
“我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。”经过4个多月的蛰伏之后，宁高宁最终为中粮确立了这样的使命。而宁高宁是否能够带领中粮团队完成这个使命，必定还有许多的路要走。
在2005年中粮经理人年会上，宁高宁非常明确地表达了对国有企业发展的看法。他说：
国有企业是存在弊端，第一是相对来说收入低，激励不够，“但已经开始改善了，改善的步伐在最近的一两年比较快”；但评价系统没有做好，收入整体水平提高后可能又形成了高级大锅饭。第二是用人不公正，标准不明确，目标不清且多目标，相互之间还有冲突；在权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。第三是战略层面没有规划，没有执行，大部分中粮人的期望国有企业的战略规划都比较差，“这是由短期思维决定的，或者说自身的职业定位决定的”。
但宁高宁同时认为，国有企业的上述问题不是固有的，而是可以解决的。“中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法，来解决存在的问题。最终能不能实现改造，我们还要经过一个考试。”宁高宁所说的考试就是指中粮的企业究竟能有多少有质量的投资者，并愿意按照中粮所要求的评估水平来投资，“如果我们的战略不清楚，竞争力不是很强，回报也不是很高的话，有质量的投资者会问一个问题：我们为什么要投资？事实上，搞股份制改革是要推销你自己的卖点在哪里。”宁高宁最后语重心长地对所有中粮的经理人说，“我们下一步的工作比较艰巨。”
与12年前相似的是，中粮的命运再次成为人们关注的焦点；而中粮何去何从，将在相当程度上影响着人们对国有企业再造的期许和新的认知。从这个意义上而言，我们没有任何理由不衷心祝福中粮在宁高宁这位明星企业家的率领下走向新的成功。
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