无论以哪种方式改革，今后的国企都已经或将不再属于先前的“国企”，它们的职能和生存方式都将因此而改变。从这种“分化”的角度来看，我们可以下这样一个结论：国企正在走向“终结”。“终结”的主体是先前定义下的“国企”，“终结”的结局是新一代国企的诞生。一个良好的预期是，这些经过“分化”后的国企，尤其是国资委的“嫡系”，能真正担负起有效发挥主导国民经济命运的重任，并将成为“最后一个”国企群落。而兼备“公益属性”和“市场属性”的地方国企将不断成长，市场属性被日益强化，公益属性被日益弱化并渐趋于零。因此，目前所进行的国资改革也成为中国国企实现根本性突破的“最后一个”愿景。

    “是时候了。是新国企亮相的时候了。”

    2003年夏季，我惊喜地发现有个庞大的群落正在出现。他们都有一个共同身份标签：

    新国企。那时，任何的文字里还没有“新国企”三个字。

    其实，在这个民营企业大力发展和外资企业汹涌而来的时代，很少有人把目光投在国有企业身上，即使投了也多是一边倒的批评和贬低之声，就连一些著名的经济学家也是如此。我一直以为，事情是要一分为二地看，看经济问题更不能玩潮流和时尚化。当中国新的政治、社会和经济精英在2003年“两会”期间集体亮相的时候，人们把注意力集中在新兴的民间乃至跨国经济精英身上。我当然有理由为以民营和跨国公司为代表的力量跻身于政治精英行列而感到欣慰。但是，我却没有忽略另外一支传统但活跃的力量——中国大型国有企业的代表。我发现，“两会”代表委员中，仅仅中国大型国有企业的代表，就已经完全可以组成一支超豪华的明星阵容——“国家队”，并且他们的力量和声音没有丝毫减弱。经过上一届政府的竭力改造，他们已经在某种程度上具备了现代企业的共性：明星级企业领袖、鲜明的企业形象、现代公司治理结构、完整而清晰的产业链条、良好的融资渠道、初步的跨国战略。更重要的是，他们仍然在所在的行业占据着领导的位置，在即将到来的规模浩大的产业和行业结构调整、重组兼并浪潮中发挥着积极而富有建设性的作用。

    那个时候，我把这个群落冠名为“新国企群落”，并把他们大体分为两类：一是在竞争中壮大的市场化新型国企，如海尔、TCL、长虹等；另一类是传统的新型国企，他们的代表是华润、中粮、中石化、中联通、一汽等。而“新国企”新在哪里呢？我的观点是：一是必须有一个灵魂性的人物来主导企业的变革和发展，也就是企业的领导人首先得是个企业家，而不具有“官员色彩”；二是必须有一个学习型的团队，并在企业内部中形成一种善于学习、善于创新、善于沟通的团队；三是必须有自己的核心竞争力，而这种竞争力是市场化的，依靠这种竞争力可以在某个或某几个行业领域中占有主导地位；四是必须有清晰的发展战略，并依靠资本的杠杆来实现产业化经营；五是必须突破产权制度，改变落后的管理体制和运行机制。唯有这五个方面全部具备的国家企业才能称之为“新国企”。

    今天看来，“新国企”概念的提出和内涵的界定是无可厚非的。但对于“新国企”的圈定和分类似乎有些粗糙。再重复一下我对“新国企”内涵界定的第三点：必须有自己的核心竞争力，而这种竞争力是市场化的，而且能够依靠这种竞争力在某个或某几个行业领域中占有主导地位。

    显然，市场化程度如何应该是一个关键的评价标准。

    观察中国经济体制的变迁，有关国企改革的政策趋向是一个丰满的标杆。“3年构建新的国有资产管理体制基本框架”，这是国有资产的“大管家”李荣融2003年的态度。今后，国资委将重点培育30到50个具有国际竞争能力的企业集团来引导外国企业，特别是跨国公司作为战略投资者，将参与大型国有企业的重组改组。这一工作目前已在进行中。事实表明，含有多种市场属性的改革手段将促使国企在“产权”问题上实现突破，进而推动国有资产增值保值的进程。

    据此，我于2003年11月又提出了国企的“终结”和“最后一个”的观点。因为，按照此次国企改革的思路，今后的国企有可能走向“分化”。在人们的概念当中原有国企，主要要发挥公益属性，不论国资委的“嫡系”部队，还是地方政府管辖的中小型国企都是如此。但随着产权改革的深化和出资人职责的明确，今后中央大国企和地方中小国企的“面目”都将发生改变。“嫡系”部队的“分化”，主要表现在“公益属性”与“市场属性”将出现均衡分布的状况，也就是说，与以前相比其“市场属性”将迅速加强。这部分国企依然享受政府政策资源扶植，但在运用并放大这些资源效力的同时，政府所给予它们的政策支持将有别于先前的“垄断照顾”，而是在产权方面更具市场趋向的政策“放行”。可以预见的是，这种思路下，国资委的“嫡系”们将通过大规模打破垄断、吸引战略投资或重组，来打造自己的核心竞争力，争取成为行业前三名，并树立国企“权威”。两年后不被淘汰的国企，无论在战略思维，还是在制度建设，以及生存方式上都将有别于以往的“国企”。至于地方中小国企的“分化”，则主要表现在“公益属性”的逐渐淡化和“市场属性”的日益突出上。地方政府目前主要采取两种方式实现其市场属性的增强：一是单纯通过并购重组引进外资或其他资本，寻求国资保值增值；二是通过管理层部分持股，同时结合战略投资者的介入，达到企业产权上的突破，或者全部由管理层出资收购（MBO）。这类国企从产权多元化方面颠覆了先前的单一出资人“定义”。无论以哪种方式改革，今后的国企都已经或将不再属于先前的“国企”，它们的职能和生存方式都将因此而改变。从这种“分化”的角度来看，我们可以下一个这样的结论——国企正在走向“终结”——“终结”的主体是先前定义下的“国企”，“终结”的结局是新一代国企的诞生。一个良好的预期是，这些经过“分化”后的国企，尤其是国资委“嫡系”，能真正担负起有效发挥主导国民经济命运的重任，并将成为“最后一个”国企群落。而兼备“公益属性”和“市场属性”的地方国企将不断成长，市场属性被日益强化、公益属性被日益弱化并渐趋于零。因此，目前所进行的国资改革也成为中国国企实现根本性突破的“最后一个”愿景。

    随着改革进程的加快，“最后一个”国企群落将出现分化的结果：一个评价分化与否的核心标准就是在“公益属性”一定的前提下“市场属性”的强弱。核心竞争力完全体现“市场属性”的企业将成为一个群落，其核心竞争力只在某种程度上体现“市场属性”的则是另一个群落，前者称之为新国企（或者是“转型国企”），后者则是改良派国企，如石油、石化、电信、航空航天等市场属性很弱的国有企业。

    按照上述事实和逻辑思维发展的话，将出现的一个结果是，中国正在步入一个四强鼎立的时代：新型国有企业（“转型国企”）、大型民营企业、跨国公司和改良派国企四强领导的经济结构调整和行业结构调整的时代。在这个过程中，这四支力量之间，以及它们内部正在展开各个领域的激烈竞争，同时又保持一定的合作。而新国企无疑是中国经济和行业结构大调整中的“第四种力量”，这种力量将与大型民营企业、跨国公司之间展开激烈的竞争、合作。与此同时，第四种力量之间也将有激烈的竞争，并有可能导致第四种力量的再一次分化，比如第四种力量间的啤酒争夺、葡萄酒争夺、地产争夺、零售争夺、饮料争夺、家电争夺等等。

    让我们看看这样的思路：新国企——国企的“终结”和“最后一个”的产生——“最后一个”的分化——民营企业、跨国企业、新国企（转型企业）、改良派国企四种力量的竞合——“第四种力量”的诞生与分化。

    其实，这就是华润和中粮这两家我所认为是“第四种力量”典型代表的新国企所成长的大势背景。自2000年起，我在密切关注和报道华润、北控、中信等超级恐龙的时候，就开始零散地对中粮做跟踪报道。直到2004年的一个夏季，我惊喜地发现中粮这家老外贸企业在最近十二年里在一个叫做周明臣的企业家的带领下，进行了一次次“手术”，终于把在体制内睡觉的“狮子”唤醒并成功地把自己改造成一只凶猛的“土狼”。一个根本的标志是，中粮将自己的核心竞争力的培养放在了产业链的打造上，而这个产业链条完全是市场化的并且中粮60%左右的利润完全依靠这个产业链条的支撑。一家老外贸企业终于转变成了一家新国企：始终把创新和革命放在第一位的国企。这个时候，中粮已经过完了50周年的司庆。

    从历史发展来看，中国的国企改革事实上已经走过了两个阶段——1993年以前注重“搞好搞活国有企业、发展壮大国有经济”；1993年后注重的是“国有企业建立现代企业制度”；1995年则提出“抓大放小”的国企改革战略。目前正在进行的是国企的“第三次革命”，将实现国有资产“质”的突破——在国资管理体制上突围：明确国资管理权限，并突出其市场属性。十六大报告中提出有关国企改革的大政方针，已为国企改革实现“质”的突破树立了标准：寻求国有资产增值保值。这种突破既包括上述的宏观层面，也包括微观“要求”。就后者而言，国家将支持具备条件的国有大中型企业重组上市。通过中外合资等形式，实现其股份制改革、投资主体的多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。

    再让我们看看周明臣在过去的十多年里又是如何顺应时势并抓住时机带领中粮求变求发展的：一是周明臣借十四大的东风，发起了包括观念革命、拓展融资渠道与培养新型人才队伍三个核心内容在内的中粮第一次创业，创业的结果是打造好企业发展根基的同时，建立起产业链条的雏形；二是1997年十五大的胜利召开以及由此带来中国第三次思想解放热潮的时候，也恰恰是周明臣率领中粮通过向制度层面建设的过渡，准备中粮第二次创业的时候，结果是一个新国企应运而生；三是2002年十六大的召开提出了国有资产增值保值的新任务，周明臣提出了再造一个新中粮的战略目标，并玩起了新“魔方”，结果是构筑了第五业务链条，并为回归国内资本市场作好了充足的准备。

    从这种意义上说，中粮不失为大型国企集体突围转型的一个典型标本，也是新国企群落中的一个典型标杆。

    就在本书书稿写作的同时，又传来一个好消息：中粮集团又一次进入世界500强。这已经是连续11年。与此同时，由权威机构评选的2004年度“中国最具竞争力品牌排行榜”在京揭晓，中粮集团的“长城”、“福临门”两大品牌凭借强大的消费者竞争力而榜上有名。

    一个大胆的判断是，新国企和民营企业将成为中国经济的两支非常活跃的力量，它们的一颦一笑都将影响着中国的商界。历史的一个细节可能被人们淡忘了，但这个细节却在很大程度上说明了问题：2003年10月19日，第11届APEC工商领导人峰会在泰国曼谷举行。作为内地唯一一家入选全球500强的食品企业，中粮的掌门人周明臣连续第四次亮相这样的场合，并为大家所熟悉。而蒙牛集团董事长牛根生首次亮相APEC工商领导人峰会，是民营企业的代表。一国有一民营，似乎成了当时两种力量同台亮相的开始，颇值得玩味。

    这个时候，中粮集团前掌门人周明臣不能与中粮人一起分享这样的喜悦。不过，谁都清楚，没有周明臣和中粮人长达12年的转型与突围，这些是无法实现的。

    接力棒传到了宁高宁的手里。华润集团前掌门人宁高宁有能力应付吗？人们在观望。但我以为，宁高宁一定会做得更好、更出色。因为，他不仅具有丰富的管理经验，而且具有非同一般人的国有企业发展观。宁高宁去北京大学和清华大学演讲的时候，有学生问他为什么要到国有企业工作。学生普遍的观点是现在人们首先都会选择去外资企业；其次是外资控股的企业，有机会去国外培训；再次是民营企业，最后无可奈何的时候才去国有企业。宁高宁的回答是：国有企业可以做好，而且有方法做好，也有可以做好的经验，“体制不清的情况，实际上不是国有企业的特征。真正的国企，它有自身的管理方法。”

    “承认自己是国企是我们的前提，国企身上是存在很多问题，这是我们不能不面对的，解决这些问题是我们的责任。建立搞好国企的理论依据，是我们企业使命的重要内容。”宁高宁的话，铿锵有力。

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