中粮是如何做到这些的呢？在我看来，只有两个字：“转型”。而转型的结果，就是锻造了一个新国企的典型标杆。“国有外贸企业主动进行经营机制的改革探索，像外贸旗舰中粮集团，从20世纪90年代初就开始转变经营战略，一手做外贸代理，一手开拓实业，经过十几年的‘摸着石头过河’，闯出了一个‘中粮模式’。”《国际商报》2003年3月15日的一篇文章里对中粮如是评价。
是的，国企真的也可以重赢，虽然从某种意义上讲，她赢的难度要比民营企业大得多。根据1999年和2004年《中国统计摘要》数据计算，与1998年相比，2003年工业领域中的国有企业以及国有控股企业在数量上减少了44.1%的情况下，其资产、总产值分别增加了31.34%和59.5%，利润增长了6751.51%，企业亏损数下降了52%，亏损额下降了38.74%，这种改善的原因当然包括了新国企的贡献。
2003年，我在《新国企群落》一文中这样写道：经过20年的改革开放之后，一个新型国企群落诞生了。它们曾经是占据垄断资源、拖着庞大肉身的恐龙。但是，经过这20年的国企改革，尤其是1998年以来，通过大规模打破垄断、兼并重组和企业再造，出现了一大批既具有政策和资源优势，同时具有相当竞争力的“狮子群落”；它们也许曾经是不起眼的中小型国企，但是最后成为经过了激烈的市场竞争活下来的“狮子群落”。前者比如华润、中粮、中联通，后者比如联想和TCL（注：后来的2004年，李东生成功地将TCL进行MBO）当时，我曾分别从政府的作用和竞争力等角度扼要地分析了新国企诞生的背景和内外因。
北大光华管理学院的武常歧教授认为，国有企业一个非常重要的优势，在于它的政府资源（不是政府的特殊保护）。现在很多跨国公司进入中国以后，大力发展与政府的关系，力图缩短这方面的差距。
有这样一个不全为人所知的细节：2000年12月，中国光大集团有限公司、华润（集团）有限公司、招商局集团有限公司、香港中旅（集团）有限公司这四大公司在香港签署《全面合作协议书》。
在政府看来，香港这四大中资企业过去为适应市场，纷纷多元化经营，跨行业经营，相互交叉的业务不少。所以，今后要加强核心业务的经营和发展，非核心的业务资产将会优先出售给兄弟企业重新组合：华润集团加强分销业务；光大集团专注于金融业务；物流、交通基建任务由招商局专门发展；旅游、酒店、运输则由中旅集中经营。要知道这四家公司分别属国务院、外经贸部、交通部及国务院侨办。于1951年成立的香港五丰行公司，曾是中粮在香港的代理机构。该公司的经营活动是被誉为“香港生命线”的“三趟快车”运行的最后一个环节，在香港具有举足轻重的地位。1988年，五丰行与中粮总公司在人员和财务上脱钩，1996年在香港上市。为了支持华润集团的业务发展，在政府的主导下，中粮忍痛割爱，将五丰行划分给了华润。
事实上，由政府主导的类似兄弟企业之间的“合作”事例还有很多，比如华润旗下的物流公司有相当一部分是由中国外运集团支持的，而为了配合中远的发展，华润自然也把原船舶业务的一部分转移给了中远。而在中国联通成立之初，财大气粗的华润成为联通的策略性股东之一，随着联通的长大和华润业务战略的调整，华润抽身而退。
政府对中移动等中资大型公司的海外上市也给予了充分的支持，让那些中资公司在大风大浪中练就一身过硬的功夫，尤其是娴熟的资本运作和现代化企业管理。
自中央经济工作会议把“深化国有企业和国有资产管理体制改革”确定为2003年四项改革之首后，全国掀起了新一轮国企改革大浪潮。西安、重庆、深圳、江苏等地正在施行的“国资从竞争性行业退出”的改革措施，其目的是把精力和资本集中到少数国有大型企业身上。同样如此，中央在全国9000家国有大型企业中，中央仅集中管理其中的大约1200家。有分析人士称中央今后不会增加直接管理的企业，因为当时中央政府管辖的1200家企业，是关系到国家命脉和安全的企业，比如石油、石化、电气、电力等。
政府的国企战略调整无疑为新国企的成长发展提供了更为广阔的空间，主要表现有二：一是，当这些红筹公司逐个地回归内地之时，也正恰逢中国政府“抓大放小”国企改革战略的提出，一批批有着优良资产的中小国企自然成为新国企所并购和整合的目标，从而壮大自己的盘子，如华润；二是，这些企业依然在一定程度上享有比外资、民营资本优先的资源，并与自己的资本意志和管理能力相融合，将企业做大做强，如中石化、中石油等。
不能不提的是，政府也开始有意识地为新国企的成长营造一种竞争的环境。最典型的个案是电信分拆。通过这种分拆，中国联通、中国移动、中国网通等三家企业能够在竞争中更加重视企业的发展，而不再像以前那样躺在政府资源上睡大觉了。宋国青，北京大学中国经济研究中心教授，对政府的这种做法持肯定的态度。他说，政府应该加快这样的步伐。
南开大学国际商学院工商管理博士后吴先明（现为武汉大学商学院博士生导师）在和我就“新国企”这个话题进行探讨时这样认为：政府怎么做，对企业的发展很重要。一个是“退”，在很多方面不插手国企，包括干部任命体制、考核体制、国有资产管理等等；一个是支持，要创造条件，包括支持转型转制，支持进入市场进入资本市场，支持回归内地等等，“有所不为，也有所为，这应该是政府的态度”。
事实上，政府的角色正逐渐地往这方面靠近。国务院发展研究中心在2003年出台的一份分析报告说，有这样一种趋势表明，大国企以利润最大化为目标，不再承担任何政府职能。这些企业正在市场竞争中寻求其最佳所有制结构和最佳治理方式。而从政府管理的角度，强化所有权的约束，从经营企业、经营资产，转向经营国有资本已经成为一种可能。这为新国企的成长与发展营造了一种更为宽松的环境。
让我们再来探讨一下竞争力的问题。毫无疑问，之所以这些新国企能够在与外资、民营资本激烈的冲突碰撞中得以生存下来，并相对来说发展的还令人满意，靠的并不仅仅是政府的某些扶持，准确地说，随着市场的大规模开放和垄断的打破，政府的态度与力量对这些新国企成长发展的作用越来越弱化。新国企自有自己的看家本领。这些看家本领正是这么多年市场竞争培养的结果。
首先，企业内部都有一个灵魂性的人物来主导企业由旧向新的转变，而这个灵魂性人物的经营理念与战略眼光在相当程度上提升了企业的竞争力，指明了企业的战略发展方向，并以此形成一个优秀的团队，在市场竞争中获取不俗的业绩。北大光华管理学院教授张国有认为，企业的核心竞争力既不是一种技术也不是一种规则，而是有净化能力的团队组合。事实的确如此：一段时间内，宁高宁，华润集团的总经理，无疑成为华润内地战略的指挥家。其气魄与胆识，不仅让企业内部引以为榜样，而且也吸引了许多公众的眼光。中粮曾作为一家老外贸企业，在周明臣的率领下，进行了一次次的变革，连续十年被选入世界500强的名单。
其次，由于产权结构变化的滞后，中国老国企的发展基本走的是一条扭曲的道路。但国际范围内企业竞争的本质是企业制度的竞争。当前中国正在进行经济体制改革，这对企业来讲主要是企业本身制度的改革与企业外围运行的制度环境的改革。正是由于新国企在这方面的重视，才让自己的制度环境与国际接轨。知名家电研究专家罗清启对此表示，与发达国家企业大大缩小了制度差距的中国企业将获得前所未有的市场竞争力。华润、中粮等都通过引入国际资本和管理层等方式实现了股份制改造，形成多元化的产权模式，并建立了相应的激励机制，从根本上保障了企业的竞争力。
第三，这些新国企几乎都有一个共同的本领，就是“借力打力”。通俗地说，就是将别人的长处通过某种方式为我所用，在竞争中获利，这种方式就是或与国际公司结成策略联盟，或与国际公司合资经营。通过融合各合作者的技能与资源，新国企不仅能够提高公司的成本效力和技术实力，而且还可获取先进的企业经营管理理念。长虹当属于前一类的典范：长虹与飞利浦、东芝、三洋、三星、托马森等跨国公司有着良好的合作关系，与之共享最新的科技成果。罗清启认为，通过与跨国公司的合作，长虹奠定了拓展自己在国际市场发展的基础。而后一类的典范为华润啤酒与SAB、中粮与怡安等。
第四，要把国有企业的竞争力发挥出来，就必须有长远发展的战略，要看到未来，要看到五年、十年以后企业会是什么样子，在哪一个市场上做得好。“从生存也好，从发展也好，追求我们主营业务的增长性和发展是我们追求的目标，这是我们自己所加的动力。”宁高宁这样说。在这一点上，新国企的思路越来越清晰，几乎每一个新国企都为自己制定了新的战略战术，而不再如以前那样只求温饱、只求小贵。
最后，一个相当关键点是股权制度上的突破。中国的所有制取向，既不同于老牌的资本主义经济体，也不同于转轨国家的经济体制，而是采取了以公有制为主体、国有经济为主导、股份制为国有企业改制的重要形式，同时积极发展混合所有制经济。具体到国有企业，我以为，目前的国有企业应该“分化”成三种类型。一种是仅仅头上还戴着国有企业的帽子，但无论是在所有制上还是在机制上，都取得了重大突破的企业。在所有制方面是股权形式的多样化，既有民营资本，又有外资资本，同时有资本市场的进入。在机制方面是走向灵活，公司治理结构有很大改善，已经开始建立一种学习型组织和职业经理人制度。在这一点上，无论是华润还是中粮，都具有典型性。
第二种类型就是处于相对垄断性领域、公益属性很强的国有企业，比如在石油和天然气开采领域的国有企业。这类国有企业属于战略性国有企业。第三种类型就是开始在公司治理结构和股权结构等方面有所改良，并突出市场属性的国有企业，但与新国企相比，市场竞争力还不强。
从2004年底到2005年初，一种观点开始抬头，即国有企业应该退出竞争性领域。对此，我持反对意见。经济史上，公有和私有的争论一直存在，并没有一个定论。著名的经济学家约瑟夫·E·斯蒂格利茨一直对人们对私有产权的迷信和市场迷信持批判态度，他认为这会导致一系列风险的出现。具体到我国，虽然民营经济的发展是一个趋势和潮流，但以当前民营经济的力量和成熟度还不足以担负中国商界的良性发展和社会结构的良性调整。比如德隆问题，如果国家不出面，其后果可想而知。而德隆问题事实上也在相当程度上反映了当前我国民营经济发展壮大的同时还有不成熟的地方。即使成熟了，国有企业也未必应该从历史舞台上彻底退出去，从竞争性领域中退出去。在20世纪90年代末期OECD国家规则——自由市场指数方面高居第三位置的芬兰，目前在竞争性领域中也存在一些数量的国有企业。而西方的其他发达国家中，国有企业还依然以一定数量存在着。
与传统的国有企业相比，“新国企”主要新在如下五个方面：市场化的生存方式、顾客导向的经营理念、明晰的经营战略、勇于创新的企业家精神和新型的企业文化。
在作出上述分析的时候，我与吴先明先生进行了反复的切磋和探讨。我们两个人一致认为，“新国企”现象值得引起理论界、企业界和政府部门的高度关注。它正在以一种实践的方式破解着国有企业改革中面临的一系列重大难题，揭示了国有企业发展的新方向。“新国企”虽然从传统的国有企业脱胎而来，在某些方面仍然带有传统国有企业的印记，但是，“新国企”已经成功地跳出了传统国有企业的模式，实现了质的飞跃。
后来，吴先明先生特意把自己的见解和思路总结成一篇文章发给我，这篇文章也被原封不动地发表在《今日东方》杂志上。在这篇文章里，吴先明先生这样写道：与传统的国有企业相比，“新国企”主要新在如下五个方面：
一是市场化的生存方式。国有企业能不能做强作大？传统的国有企业在考虑这一问题时总是寄希望于政府，要求政府给予扶持，或通过行政方式给予保护。实际上，在日益开放的市场环境下，政府已不可能给国有企业特殊的政策扶持，而且行政干预的结果往往是事与愿违。“新国企”之所以能在市场竞争中由小而大，由弱而强，一个重要的原因就是能够迅速适应变化着的市场环境。不论是海尔、联想、TCL、长虹这些在改革开放中诞生和发展的企业，还是华润、中粮、中石化这样的从传统体制中转型而来的大型“窗口式”企业，它们的一个共同特点就是在市场中寻求机会，通过建立竞争优势来拓展自己的发展空间。有了竞争优势，才会有市场地位；有了市场地位，才能整合更多的外部资源。“新国企”正是牢牢抓住了竞争优势这一核心，才能在市场竞争中势如破竹，实现跨越式发展。概括地来讲，新国企的一个根本特点是：已经成为了具有市场导向的新竞争主体，这有别于非市场导向或者是以绝对垄断资源优势基础上的竞争主体。
二是顾客导向的经营理念。国有企业的官商习性是其发展的大敌。企业不论大小，往往部门林立，等级森严，官本位思想充斥其间。这样的企业中，人们看到的只有自己的上级、自己的职位和前途，惟独看不到顾客。这样的企业失去顾客也就不足为奇了。
研究顾客需求，以更好的方式满足顾客需求，为顾客创造更多的价值，这是“新国企”一切活动的中心。从以自我为中心到以顾客为中心，这是“新国企”经营理念的一次重大飞跃。
三是明晰的经营战略。国有企业没有搞好的原因并不是领导人没有办法，而是办法太多。国有企业的领导人由于任期制而经常变换，换一个领导人就换一套思路，换一套办法。没有新思路的领导人被视为平庸的领导人。结果企业在不断翻新的“新思路”中左冲右突，无家可归。与传统的国有企业的战略倾向不同，“新国企”非常重视解决企业“做正确的事”的问题，将战略管理置于企业管理的核心地位。“新国企”善于研究行业竞争规则的变化，能够迅速地将行业机会与企业的资源和能力相结合，通过明晰的战略定位来赢得竞争优势。这种战略管理能力是“新国企”竞争优势的重要来源。
四是勇于创新的企业家精神。传统的国有企业有的是干部，缺的是企业家。干部和企业家的本质区别是什么呢？是创新的精神和能力。好的干部不等于优秀的企业家，优秀的企业家需要通过市场机制来发现，并通过市场化的手段来激励和约束，而干部则不同。纵观“新国企”的发展历程，优秀的企业家和高素质的管理团队起着关键的作用。企业家团队的形成需要良好的外部环境，这对当地政府提出了很高的要求。政府部门能不能以企业家的标准来选拔和任用企业领导人，有没有胆识和魄力为企业家发挥才干创造宽松的环境，这在很大程度上决定了当地国有企业的发展状况。
五是建立了新型的企业文化。“新国企”之所以给人焕然一新的感觉，不光是因为它们取得了令人赞叹的业绩，更重要的是它们建立了新型的企业文化。文化决定了人的思想和行为模式，它是企业价值观、商业哲学和经营理念的综合反映。“新国企”的过人之处就是善于将实践中形成的成功经验上升到理性的高度，并通过在企业内部宣传和强化，使之成为企业全体员工共同的价值观和行为模式。新型企业文化倡导变革，主张积极的外部导向，重视顾客需求和对市场的快速反应。它像一条无形的纽带，将企业联结为一个有机的整体，使企业能够更好地面对竞争和挑战。
我以为新国企的“企业家精神”与民营和外资企业有着很大的不同。
企业的领导人的任期、决策等都会受董事会和上级主管部门的影响，而影响力最大的无疑是后者。所以，新国企的“企业家精神”应当包括最核心的一点，即要学会平衡，在推动改革的过程中要把握适度，不能让改革停滞不前甚至半途而废，也不能为了改革而急躁冒进，因为新国企的领导人虽然是企业家，但也同时具有另外一种身份：官员。既然是官员，保住戴在头上的“乌纱帽”的想法就在所难免，当改革危及这顶“乌纱帽”的时候，任何的改革和努力也许就会化为泡影，尤其是对于新国企，它的一个典型特征是：为消除和打破垄断提供一种样板。
无论如何，“新国企”的出现，是我国经济发展过程中的一件大事。它给步履维艰的国有企业改革注入了新的活力，展现了国有企业发展的新希望。同时也促使了外资、国有资本与民营资本三种资本力量的竞合。如果出现一边倒的现象，必然会导致一种新型的垄断。新国企的出现有利于中国经济结构的调整，有利于破除垄断。
在我看来，新国企群落的出现，无疑是在最重要的两个层面上发挥着重要的作用：一个是商业力量的发挥能够促使中国行业结构的快速调整，一个是改造老国有企业的力量。这在本书中，通过对中粮和华润两家企业艰难而主动的转型突围过程的分析可以发现这一点。
文献链接10八家央企晋身财富五百强
新华社北京2月1日专电2004年，中央企业呈现出生产经营快速增长、实现利润大幅提高、企业规模实力和市场竞争能力明显增强的良好态势，创造了六大历史水平。
主要产品产量和经营量创历史新高。全年生产原油19712.4万吨，比上年增长4.4%；生产乙烯608.5万吨，增长2.2%；生产原煤18784.4万吨，增长17.3%；发电量完成9831.1亿千瓦时，增长14.9%；生产钢材4539.7万吨，增长13.5%；完成水运货物周转量18811亿吨海里，增长25.1%；汽车产量241.9万辆，增长16.1%；生产发电设备3721万千瓦，占全国发电设备总量的46%；生产集成电路20.4亿块，增长118.5%。
赢利水平创历史新高。全年实现销售收入55497.7亿元，增长25.8%；3家企业销售收入超过5000亿元。实现利润4784.6亿元，增长57.6%，4家企业利润超过300亿元，绝大多数企业利润实现大幅增长。运营效率明显提高。净资产收益率8.9%，增长2.9个百分点。成本费用利润率9.5%，上升2.1个百分点。
企业规模实力迈上新台阶。去年末，中央企业总资产达91948.1亿元，比上年末增长12.3%；总负债52485.3亿元，增长12.6%；净资产39462.8亿元，增长11.8%。在《财富》杂志评选的2004年世界500强企业中，国家电网、中石油、中石化、中国移动、中国电信、中国中化集团、上海宝钢和中国粮油集团8家中央企业入选，比2003年新增两家。
产业结构调整取得显著成效。煤电油运企业紧紧围绕主业调整和优化投资结构。石油石化企业新增原油和天然气生产能力分别为1300万吨和116亿立方米。煤炭企业新增原煤生产能力3460万吨。电力企业新增投产发电规模1583万千瓦，其中国产首台60万千瓦超临界燃煤机组投入生产。
中国海运集装箱船队规模进入世界前十位。
国家重点项目建设取得丰硕成果。初步统计，全年完成固定资产投资8098.1亿元，增长7.8%。
全长4000公里的西气东输项目全线实现商业运营。全国除西北电网外，东北、华北、华中、华东与南方五大电网已实现互联。西电东送1000千瓦负荷大通道提前15个月完成。
对外贸易和技术合作开辟新局面。全年实现出口交货值1280.6亿元，增长28.2%。石油、粮食、矿产进口稳定增加，为缓解国内市场供求矛盾做出贡献。
重要的是，新国企越来越往企业公民的方向努力，并通过此种努力取得社会公益的良好传播，有利于企业形象的塑造和传播。《兰州日报》“新视点”2002年6月发表报道说，据北京大学、清华大学和美国南卡罗来那大学的经济学家评估表明，可口可乐的灌装和销售对中国的就业、税收和产值产生了巨大的影响——不仅促进了当地经济的发展，更带动了相关行业。
其中，其灌装系统的上、下游经济活动大约创造了40万个就业岗位，每年使中央和地方税收部门直接和间接地增加利税16亿元人民币，每年通过乘数效应使中国经济增加300亿人民币的产值。中粮可口可乐饮料有限公司13个辖区直接和间接覆盖人口合计为4.59亿，占全国人口的35.55％，按照该比例，中可系统共创造了142200个就业机会。加之中可独资兴建的湖南装瓶厂与吉林装瓶厂的陆续投产，以及中可公司为了响应国家开发大西北的政策，陆续投资1.5亿，再建3～4个可口可乐装瓶厂的举措，无疑将对当地引进资本、增加税收、改善内需、带动就业与促进相关行业发展，促进当地经济繁荣做出突出的贡献。这家报纸继续称，中可公司一直致力服务社会、奉献当地：教育方面，中可辖区内，共建有12所可口可乐希望小学，4所可口可乐希望网校；体育方面，中可各地辖区2001年共选拔出冬奥会火炬接力选手8名，代表家乡奔赴美国盐湖城参加比赛，成为当地人民美好心愿的代言人，引起当地人民的广泛关注与强烈反响。作为奥运会最长期的合作伙伴，中可系统湖南辖区推出可口可乐庆祝北京申奥成功纪念金罐，与当地人民同庆难忘时刻。2002年，中可各辖区还轰轰烈烈地举办全民奥运长跑来支持全民健身运动。中国之队冲出亚洲、大振国威之际结合世界杯的开赛，中可系统在各国辖区选拔世界杯护旗手，为中国之队进军世界助威。
此番作为，使中可公司成为受当地欢迎的良好公民，并使自身的企业形象得到良好的传播。
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