新国企的出现是一个过程。新国企的未来不能预测。

    不过，无论是吴先明先生还是我本人都清醒地看到，国有企业的体制性障碍依然存在。

    “新国企”的发展还面临许多困难和风险，失败和挫折如影相随。比如，企业家是没有任期的，需要允许承担某些挫折，但政府换人是没有市场标准的，这是一种隐性危机。面对一个不确定性的未来，“新国企”只有奋力前行，才能闯出一条生路。后来正如我们所担心的那样，2004年上演了一场国企老帅退休潮。在他们当中，有相当多的优秀管理者，但随着一纸退休书，他们彻底地离开了国有企业改革的战场，不管他们愿意还是不愿意。

    当时，我向一些国企问题研究专家们咨询了他们的看法。国企改革专家张春霖认为：联想等企业，都是企业家所办的企业，所有权比较清晰，股权结构也比较合理，它们并不是从老国企中转变而来的企业，应该是另一种类型，是一开始就进入市场化竞争的企业。中国的经济结构基本上是由外资、民营资本与国有资本这三种资本力量相互竞合，并通过竞合来使经济结构得到调整与发展。

    北京大学中国经济研究中心的教授宋国青一针见血地说：“应该把垄断行业慢慢打破，使从事这个行业的垄断企业得到解散，进行自然死亡，如电信业，将其拆分，以致越来越小。另外，在行业竞争中，家电行业的效率是最高的，这也就促使从事这个行业的国企开始进行一系列的转变，并通过这种转变使自己的竞争力得到增强。”

    易凯咨询公司首席执行官王冉属于思想新锐的那种。他表示，如果说99%的国企死掉了，剩下的1%就是新国企，因为她只要能活下来，就一定表明她与以前不一样了。新国企盘活国有资产，当然是个好事。但也不能因此让她肩负起改造别的国企改革的责任，这样的包袱是不能再背的。

    “国企在市场经济中的发展被很多人认为是没有前途的，但我们有一个掌握市场经济基本规律的领导集体和管理团队，具备在这种重大制度和体制问题上创新的基础。”陈新华，华润集团董事长曾经不止一次地在华润集团内部这样说。

    现已经是中粮集团董事长的原华润集团副董事长兼总经理宁高宁始终有着忧患意识：“大家说你们国营企业，还有好几十亿的赢利，大家过的日子都不错，着什么急啊！话是不假，比起一些企业我们是好的，但是从我们自己来看这个问题，从生存也好，从发展也好，追求我们主营业务的增长性和发展是我们追求的目标，这是我们自己给自己动力。”正如北京大学和浙江大学教授周其仁所说，新国企的出现是一个过程。可新国企的未来不能预测。

    中粮是怎样在周明臣率领下用12年时间一步步锻造成为新国企的？下一步会何去何从呢？

    显然，中粮新的掌舵人、善于资本长袖舞动的宁高宁身上的担子并不轻松。而没有宁高宁的华润又会怎样呢？宁高宁的继任者宋林会掌舵好华润吗？对于中粮的过去和未来，本书集中用历史故事记录的方式试图剖析和探讨。关于华润的过去，尤其是未来的命题，我曾在《第一财经日报》2005年新年特刊的头版头条上发表过一篇文章，题目是《宁高宁继任者宋林直面华润难题》。这篇文章基本指出了华润发展道路上的难题需要解决，其实这也是新国企所面临的普遍难题。

    文献链接11宁高宁继任者宋林直面华润难题（部分）12月30日下午5点多左右，华润集团网站出现了关于这一情况的公告：根据国务院决定，宋林先生任华润（集团）有限公司总经理；宁高宁先生不再担任华润（集团）有限公司副董事长、总经理职务，调任中国粮油食品（集团）有限公司（以下简称中粮集团）董事长。华润（集团）有限公司董事会接受宁高宁先生辞去华润（集团）有限公司副董事长、总经理职务，聘任宋林先生为华润（集团）有限公司总经理。

    此公告接着表示，宁高宁先生加入华润集团18年，在各个时期，都有不俗表现。特别是任总经理以来，宁高宁先生注重团队建设，运用培训方式积极推进公司变革，他充分发挥其擅长资本运营、精通财务管理的优势，整合传统业务，为华润集团安全度过“亚洲金融危机”，成功实现“立足香港，面向内地”的转型，为提高华润集团整体业绩做出了重要的贡献。

    喜欢低调和反思的宋林

    为什么是宋林接替宁高宁？对于记者的疑问，华润集团的另一位资深员工在电话里回应说：

    “每个人有每个人的风格，更何况宋总一向是低调务实。”

    这从宋林一步步从华润基层做起的履历资料可以看出来。宋林毕业于上海同济大学工程力学专业，1985年就进入华润，历任香港华润石化集团公司经理、高级经理、助理总经理、副总经理；华润集团有限公司董事、企业开发部总经理，以及华润投资开发有限公司董事长。

    一位接近宋林的人士对记者说，此时的宋林在大将如云的整个华润集团里并未“显山露水”，但机会却在2001年降临到宋林的头上。这一年，华润集团旗下的王牌上市公司华润创业（0291.HK）遭遇了股价持续低迷，市场批评声音不断。2001年11月26日，宋林被重用为华润创业副主席兼董事总经理，作为宁高宁的得力助手来谋略华润创业的新发展模式。此后，相继出任华润置地（1109.HK）主席、华润励致（1193.HK）主席、华润电力（836.HK）主席、中国华润总公司总经理。不难看出，宋林可以说是在华润集团“手握重兵”，因为华润系香港的上市公司一共6家，但宋林就执掌其中4家的帅印。

    与宁高宁相同的是，宋林同样在华润扎根近20年，是地地道道的华润自己培养起来的经理人。有人进一步评价说宋林是一个能忍的人。这一点突出表现在2003年初原华润万佳（现为华润万家）以徐刚出走为代表的专业零售人才外流事件上，“宋林硬是哼都没哼挺了过来”。

    今年5月31日，华润创业成功控股苏果超市，从而迈出了华润“要在5年内把零售营业额由2001年底的40.26亿港元扩大至500亿元人民币”战略的重要一步。

    一位已经离职的前华润经理回忆说：“与宁高宁的‘霸气’和威严相比，宋更显得温柔些，比较随和，在跟人说话的时候很和气，做事不温不火。他总是能从挫折中反思东西出来。”

    深得董事长喜爱

    事实上，宋林很受华润集团董事长、原外经贸部副部长陈新华的赏识和喜爱。

    在华润集团内部，董事长陈新华对宋林评论说：“他思考敏捷、工作勤奋、做事有激情，他的学习能力和专业知识水平都给我留下了好印象。”

    让陈新华对宋林有着如此高的评价，一个直接的原因就在于宋林能够在2004年9月，在华润集团的两次内部中高层会议上率先承认自己在处理华润万家期间所犯的错误。

    在这两次会议上宋林直言不讳地说：“去年（2003年）华润创业在全国推行零售战略的执行，做得不够好，真正的责任在我。”“以前自己在企发部整合过一些企业，不少是成功的，因此对自己过于自信，现在回想起来华润万家前一段有很多教训。”宋林承认“核心团队的内部沟通不良”、“对自己过于自信”等。

    对此，陈新华专门在内部刊物上撰文表示：“作为一名华润集团高层核心领导集体的成员，宋林能够在重要的会议上，面对上级股东部门代表和广大基层经理，与大家谈心、谈思想，不回避自己的不足，这是我到华润来不多见到的。”

    根据一位知情人透露说，陈新华在内部明确表示“号召所有‘事业型’的经理人都要学习宋林副总的这种批评和自我批评精神，对于工作中存在的不足和问题要勇于挖掘，勇于面对，勇于改进，并能够建立起学习型组织”。

    宋林所面临的难题

    与当初被临危授命为华润创业副主席配合宁高宁扭转华润创业资本市场表现的低迷相比，此次接替宁高宁后所面临的华润集团整体状况会好一些。一向对红筹有所专门研究的国泰君安证券国际业务研究员张文先说：“华润集团目前的整体态势还比较不错，正按照比较好的趋势方向发展。”但他也同时指出，华润所目前最大的挑战除了继续理清业务主线和发展模式外，企业文化的整合已经很是急迫。

    不仅零售业务、啤酒业务相继流失高级人才，华润集团的其他业务领域也同样出现这样的状况。

    一个有趣的事实是，在把华润万佳改为华润万家这件事情上，宋林曾下过一番功夫，他希望华润员工们在公司有“家”的感觉。

    没有良好的企业文化氛围就没有良好的团队氛围，这话虽然不是绝对，但也的确在相当程度上体现了华润集团目前的问题。曾遭遇过人事危机挫折的宋林想必对此的感受比谁都清楚得很。

    他在华润集团今年9月的集团高层对工作和思想反思会上感慨地说：“我对企业整合的难度和企业文化问题处理不好带来的破坏力估计不足，战略推进中对华润万家发展的过程策略考虑不细，又总是怕损害了核心团队成员的形象，总是有所顾忌……正确总结这些经验与教训，对今后的工作和个人的职业生涯都极为有益。”

    另一个难题是，华润集团在宁高宁时代所确定的5年500亿营业额50亿利润的战略目标如果要实现，在市场人士看来，实现的前提就必须连番实施并购。但宋林能够像前者一样举起资本并购大旗吗？

    “事实上，宁高宁在进行整合的这几年，也是在不断校正和调整华润打法的偏差，包括对收购企业人事的安排、管理架构的梳理、企业文化的渗透统合、财务手段的搭配运用……华润仍然处在收购整合高难动作的完成过程中，这时宁高宁突然离开，令外界对华润能否结成正果又多了一份担心。”《中国企业家》杂志其实道出了很多人的心声。而这也恰恰反映出新国企的一个悖论：新国企的出现必须有一个强势、有魄力的领导者的支持和引导，而一旦没有了领导者，新国企的发展就有遭遇不稳的可能性。

    新国企的不确定性往往也在此点上。另一个不确定性体现在股份制改造究竟能在多大程度上取得历史性的突破，而人们对国有企业改革会提供一种什么样的环境，是一棍子打死，还是一种较为宽松的环境。这些因素都在很大程度上影响着新国企的未来。

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