柳传志哲学语录：
组建一个团队，就像盖房手一样，需要打好地基、圈起围墙、搭好屋顶。少了其中任何一项，这个团队就是不完整的。
经典再现
很多企业领导者认为，只要搭好“屋顶”、圈好“围墙”，企业就会盈利。其实，这种想法是错误的。对此，柳传志说：“在勾勒团队这幅‘屋顶图’时，地基才是最重要的。如果没有打好地基，盖再高的楼也是枉然。”
柳传志曾多次说道：“对于联想团队而言，地基是联想的机制和文化。正是因为有了这个地基，联想才能在一次次‘惊涛骇浪’中挺过来。”
在接受采访时，柳传志说：“一直以来，联想集团都注重企业的文化建设和文化机制改善工作。因为我要让每一位联想人都在规矩内做事，这样联想犯错的机会才会比别人少，走得才会比别人快。而且，随着企业文化的深入人心，联想人的凝聚力变强了，这就为联想后期实施新的战略目标奠定了良好的人力资源基础。”
众所周知，如果大楼的地基出现了问题，楼房必然会倒塌。建设团队也是如此。如果团队成员缺乏对企业文化的认识，忽视道德规章的约束，就会为所欲为，无视企业利益。试想，这样的团队成员怎么可能会对企业忠心耿耿，企业又怎么能战胜竞争对手呢？
我们都知道，在搭建屋顶前，需要准备好水泥、石灰和石料等原材料。其实，组建团队也一样，同样需要准备好组建团队的“原材料”。
柳传志认为，搭建团队“屋顶”，需要的“原材料”包括生产员工、销售员工、研发员工、服务人员等。在组建团队时，只有将这些原材料有效地统一起来，团队“屋顶”才能真正起到为企业挡风遮雨的作用。
柳传志还补充道：“因为每个企业的运营模式不同，企业在搭建‘屋顶’时多少会有侧重，这也是正常现象。就拿麦当劳公司和联想集团来比较，麦当劳公司是服务型企业，自然服务人员占的比例较大；联想集团是制造产品的企业，自然研发人员、销售人员占的比例更大些。”
我们都知道，屋顶的最基本功能是挡风遮雨。因此，企业领导者在构建团队“屋顶”时，一定要保证“屋顶”成员全部到位。如果企业无法做好“屋顶”的建设工作，将无法抵御对手的“攻击”。
对于团队而言，团队的“围墙”就是信息流、物流、资金流等。在联想集团，财务部、物流部、信息部都是重要的职能部门，正如柳传志所说：“只有将这三个职能岗位的人员配置齐全了，企业的资源才能真正实现流通。”
以联想集团的信息部门为例。柳传志将信息部细分为几个小组，分别是客户数据库组、市场调研组等。这样一来，信息部就可以与公司上下线的所有员工保持良好沟通。
信息流被用于企业内外部的沟通，物流和资金流保证了企业正常的生产和运营，它们是连接地基、支撑屋顶的中间部分，加固这一部分，才能使企业正常运转。
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佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海去。”
领导者虽然是一个企业的灵魂，是最重要的“一滴水”，但他也只是“一滴水”。领导者不能当孤胆英雄，作为领导者不能只是单打独斗，群策群力、攻守望俱佳才能产生加乘的效果。孙正义在公司的日常经营中也曾将团队发展为团组型团队，如10人一组划分为小团队，每个团队都有相应的独立权，有自我决策的权利，团队之间也可以自由协作和搭配。
孙正义对于团队的合作设定，与中国的打麻将很类似。
首先，打麻将需要的是团队合作，三缺一就打不成。软银移动门店每天的工作需要的也是团队协作，从外面的门迎到店内的服务，从样品介绍员到收银，以及导购和卫生清洁员，这些都是不能分割的，要很好地对接起来才能提供优质的服务。
清洁员发现导购员太忙，没有把桌上散乱的电子产品样品摆放出来，要怎么做；收银人员遇上需要咨询技术问题的顾客，要怎么做。拿孙正义对收银员的规定来说，不仅要懂得财务知识，更要对店内的产品有相当程度的技术了解。其他工种也有类似的合作规定。
其次，有人麻将打得久了，闭着眼睛都能打赢，因为他用心去记，每个牌面一摸就知。这也正是孙正义倡导的用心，比如顾客第二次来就能记住他们的名字，第三次来就能知道他们喜欢买什么，是耳机还是其他电子产品。只要用心没有记不住、学不会的东西。
关于群体，孙正义还有另外的理解，也就是公司的产品线不能太单一，这样容易在危机中被淘汰，而且一旦市场环境变化，公司就前途堪忧了。所以，虽然软银是以软件销售起家，但是孙正义并没有一味依赖这个业务，而是进军出版业，进入互联网领域、移动通信等。
除了看重软银内部团队合作外，孙正义同样将这种思想带到与合作伙伴的合作中，即大家抱团在一起做事，而不是为了短期利益互相打压。
诺贝尔经济学奖获得者莱因哈特·赛尔顿教授有一个著名的鹰鸽博弈理论：
假设有一场比赛，参与者可以选择与对手合作，也可以选择竞争。选择合作策略的结果是，可以避免对手之间浪费时间和精力的消耗斗争，可以像鸽子一样瓜分战利品；但如果选择的是竞争策略，那么双方必定会因为争夺战利品而像老鹰那样斗个你死我活，并且即使是获得胜利，也会被啄掉不少羽毛。有很多人都会担心抱着双赢的态度会让自己吃亏，但实际上正如你对镜子笑镜子才会对你笑一样，双赢的合作态度是可以相互感染的。
美国科学家发现，理论上，无论经过多少次博弈，人类行为合作的概率与不合作的概率总是近似相等的。但他们通过实际调查发现，一旦有了一次或数次进行合作的良好回忆，在后来的博弈过程，参与合作的双方总会依靠记忆来主动寻找善于合作的伙伴。这一点可以称作路径依赖。
所以，优秀的管理者要学会依赖身边的人，自己则做个组织众人和谐运转的组织者。
2.人才需要领导者用眼睛去发现
柳传志哲学语录：
人才从不会主动现身，他们需要领导者用眼睛去发现。
经典再现
企业领导者常常抱怨：“怎么我身边就没有可造之材呢？为何我的员工都像是一个模子中造出来的呢？”
其实，并不是员工没有才能，而是领导者缺少发现员工才能的眼睛。
在1991年之前，郭为曾担任过联想集团的公关部经理、办公室主任等职务，在任职期间，郭为的工作表现一直都非常好。
当时的一位高管出问题后，柳传志便将其遗留下的烂摊子交给了郭为。郭为顶住各方压力，带领“五人小组”，不仅成功查出了账务混乱的原因，而且还严惩了违反公司规定的员工。
因为郭为在清查账务一事上立了大功，所以联想集团的高层员工都认为郭为会成为未来联想集团旗下18家分公司的掌舵人。然而，清查账务之后，柳传志并没将分公司交到郭为手中，而是把他调到了企划部做总经理。一段时间后大家以为郭为会成为联想集团核心管理层成员之一，不料，柳传志又把他调到了香港，全权处理联想香港方面的资金亏损事宜。
经过一段时间的运作，郭为终于让联想香港方面扭亏为盈，但是随之又被卷入到接班人的“争霸赛”中。柳传志不想放弃郭为和杨元庆中的任何一个，最终决定将联想一分为二，让郭为担任神州数码的首席执行官。
至此，郭为才算真正稳定了下来。
在一次采访中，柳传志坦言：“当初面试郭为，我根本不知道他有如此大的潜能，我是依据后期的观察和了解才知道他有那么大本事。”
歌德说：“才能不是天生就有的，它需要后期培养，更需要有人去发现它。”其实，每个企业领导者身边都不缺乏人才。企业领导者要学会发现员工的光芒，给员工施展才能的机会，这将更有助子企业的发展。
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在电影《天下无贼》中，黎叔曾说过一句话：“21世纪什么最重要？人才！”的确，随着全球化竞争越来越激烈，人才的重要性也越来越凸显出来。通用汽车总裁杰克·韦尔奇就曾说过：“人才是经营公司的一等任务。在用人方面，怎样对待人才，是管理者领导能力和驾驭能力的高度体现。”
得人才者，得商业大势，而善于用才，能够选择适合自己企业发展的人才，并让每个人才各尽其责，发挥最大的能动作用，当是一个成功企业家的成功智慧。
战国时期，有一次齐威王和魏惠王相约狩猎，在狩猎过程中，魏惠王问齐威王：“你们齐国身为大国，可有什么宝物？”
齐威王摇摇头说：“没有。”
魏惠王听了之后，大笑着嘲讽说：“哈哈，像我们魏国这样的小国，都有直径一寸大的珍珠数颗，它们所散发出的光芒能够照耀整个王宮，你们这样一个大国，竟然连一件珍宝都没有，可笑之极。”
听了魏惠王的话，齐威王正色说：“虽然我们国家没有你说的那样的珍珠，但是我有其他的宝物，他们和你口中的宝物不同。我有一个叫檀子的臣子，我派他驻守高唐，北方的赵人不敢来打鱼；另有一个臣子叫黔夫，我派他驻守徐州，能把徐州那里四方来往的7000多户百姓管理得井井有条；还有一个臣子叫种首，我叫他防备盗贼，百姓可以路不拾遗、夜不闭户。像我这些珍宝，照耀的何止是整个王宫。”
齐威王的一席话，道出了人才的重要性。对于一个企业家来说，不但要能吸纳人才，还要善于用人。因为不同的人，各有其能，有的适合推销，有的适合理财，有的适合管理，把各种能力的人放在适合他们的土壤里，他们才能生存成长，发挥出他们的最大能力。
经常去寺庙的人一定知道，当我们走进庙门的时候，首先看到的是笑脸相迎的弥勒佛，在他的背后，则是黑脸的韦陀，但是相传在很久以前，弥勒佛和韦陀并不在一座寺庙，他们分管不同的庙宇。
由于弥勒佛对谁都是笑脸相迎，所以前来上香请愿的人非常多，但是由于他心胸宽广，不拘小节，做事情大大咧咧，总是不能很好地管理自己的账目，因此自己所管理的寺庙经常入不敷出。韦陀虽然账务管理得很明白，但是由于他成天阴沉着脸，让人感觉难以接近，所以到他庙里上香的人很少，以至于香火断绝。
后来佛祖发现了这个问题，就把他们安排在同一座庙宇中，由弥勒佛在前边负责迎客，韦陀则在后边负责管理账务，两个人分工明确，各尽其责，因此整个庙宇香火旺盛，欣欣向荣。
这个故事说明了把最合适的人放在最合适的岗位上的重要性。法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合不当，就会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。
3.懂得包容，员工才会听你调遣
柳传志哲学语录：
包容员工，理解员工，员工才会听你的调遣。
经典再现
2001年，杨元庆从柳传志手中接过了帅印，成了联想集团的第二代掌门人。
正所谓“新官上任三把火”，杨元庆的“第一把火”就是实施多元化发展战略。但是，多元化战略实施没多久，联想集团就陷入了经济危机。这就意味着，杨元庆的第一次出师以失败告终。
对于杨元庆的此次失败，很多人都说：“这下杨元庆的帅印保不住了。”但柳传志却说：“杨元庆此次犯下的错误，联想集团可以承受。我相信在不久的将来，杨元庆一定会让联想集团从危机中走出来。”
除了在言语上鼓励杨元庆，柳传志还用实际行动来帮助杨元庆。柳传志帮助杨元庆找出了问题所在，同时还提出了很多建设性意见。
在柳传志的包容与支持下，杨元庆重新振作起来，很快便让联想集团走出了困境。后来，杨元庆感慨道：“要不是恩师的包容和支持，我恐怕不会站起来了。我感谢我的恩师！”
墨子说：“夫爱人者，人亦从而爱之；利人者，人亦从而利之；恶人者，人亦从而恶之；害人者，人亦从而害之。”这句话的意思是：凡是爱别人的人，别人也会爱他；凡是有利于别人的人，别人也会做有利于他的事情；憎恶别人的人，别人也会憎恶他；损害别人的人，别人也会损害他。
由此可见，企业领导者只要包容、关爱自己的员工，员工就会听从领导者的安排，并全心全意地为企业工作。
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在工作中，尽量对下属宽容一些，对管理者来说，对下属的宽容首先是能容忍下属对自己的不满，还要容忍下属的缺点和错误。有高峰必有峡谷，才识越高的人，缺点往往也越明显。用人，存于求其所长，而不存于求其完美。
荀子曾说：“君子贤而能容黑，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。”这里讲的就是宽容为怀的道理。做人的美德之一就包括宽容，宽容是一种明智的处事原则，是胸怀博大的表现，是人际交往中不可或缺的润滑剂。生活中，我们每一个人难免会遇到情绪所迫的无奈，无可避免的失误，这就要求管理者去用博大的胸怀宽容这些错误，他人也会因为管理者的宽容大度而感化，从而在今后的工作中避免出错。
尼克松成功当选美国总统后，面对此前一直反对他的基辛格，尼克松并没有公报私仇，基辛格之前一系列反对尼克松的行为并没有影响到尼克松总统对他的重用——聘任他担任自己国家的安全助理。基辛格因为尼克松的宽容和大度深为感动，所以，他倾尽其所有才华去辅助尼克松。后来，依靠自己渊博的知识和独到的见解，基辛格成为了驰名国际的外交家。正是因为尼克松总统宽广的胸怀，造就了基辛格的事业，并且为世人留下了宽容的风范。
春秋战国时期，孔子和他的弟子出游。在郑国时，孔子和弟子们走着走着就走散了，他只好在东城城门等着他的徒弟。有个郑国人想借此机会羞辱一下孔子，便对孔子的学生子贡说：“东门有个人，长得奇形怪状，累得好像丧家之犬。”子贡便把此人之言转述给孔子。孔子不仅没有为此感到生气，反而笑着说道：“说我像丧家犬，确实属实啊！”孔子的大度让徒弟们自叹不如。能以如此宽容的心态面对别人的羞辱，往往可以让自己及时摆脱负面情绪，防止发生恶性事件。
海纳百川，有容乃大。优秀的领导会对人包容有加，尼克松完全可以不重用基辛格，甚至把他踩到最底层；孔子也大可不必心平气和，可以贬得羞辱他的那个人一无是处。但两者都是以宽容的心态去处理了类似事件，反而取得了最理想的效果。
在工作中，管理者要面对错综复杂的人际关系，内有自己的员工，外有竞争对手和客户，这些人每个人都性格各异，文化修养参差不齐，生活经历有别，不可能每个人的做事风格都让你满意，这时我们就需要学会包容。难道因为不符合你的做事习惯你就要把一个优秀的员工辞掉吗？这当然是不可能的，也是不理智的。
所以，作为企业的高层领导者首先要有容人之量，这样才会有人与自己共享，为自己效劳，而事业也才能不断发展壮大。
作为领导者要有一颗宽容的心，宽容简单地说，就是接受别人原来的样子，不以自己的喜好要求他人。那些宽容的管理者通常能拿着放大镜看下属的优点，拿着缩小镜看手下的缺点，他们对手下的评估，正面价值多于负面价值，鼓励多于责难。在一个团队中，大家性格各异，领导者的宽容首先就表现在对下属个性的接纳，允许下属有与自己完全不同的性格、爱好和要求，有欣赏他们特点的能力，并能容忍他们的缺点。
宽容首先表现在能容忍下属对自己的不满。从负面因素来说，矛盾随时随地都可能发生，即使你的才华再出众，也会众口难调。如果你想有一番成就，就要具备承受责难的心态。下属的责难和抱怨其实不是坏事，这能让你及时调整自己，向更好的方向迈进。让下属讲话，既可以收集更多的信息，也能通过这面“镜子”看到自己的不足之处，便于改正。同时，这也更加有利于你了解下属，为自己所用。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道，“记住，如果没有不满，就没有改进。”所以，请牢记：下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。
英国诗人济慈说：“每个人都有缺点，在他最薄弱的方面，每个人都能被切割捣碎。”领导尚有失误之时，更何况是下属，每个人都有缺点，犯错也是不可避免之事。金无足赤，人无完人，水至清则无鱼，身为管理者一定要调整好自己的心态，以宽容大度去包容下属的缺点和错误。
没有缺点的人是不存在的，现在越来越多的管理者总是期望下属从不犯错，在他心里将下属塑造出理想的完美形象，如果下属犯错或是在工作上出现失误，那么他给员工自定的那个“完美形象”则会粉碎无疑，因此，他就会倍感失望和生气。
宽容的管理者总是能够容忍下属的缺点和错误，他们知道人无完人。其实，越是有才华的人，他的缺点也就越明显。用人之道在于用其特长，而不是追求完美。身为领导者，如果你老是挑剔下属的毛病，他们的工作热情就会因此而受到打击，慢慢地，他们甚至会产生反感情绪，这样他们在工作中就不会再像以前那样积极了，企业也因此受到影响。
商界大亨希尔顿在选拔、使用人才方面就是个典范，他用人不疑疑人不用的用人风格，使每一个受用者都最大限度地发挥出自己的才能，大胆负责地工作，允许他们出现失误。如果这些受用者在工作中出现了失误，他通常会这样做：单独叫他们到办公室，先以鼓励为主，告诉他们犯错是难免的，然后再客观地分析出导致出错的原因所在，并和受用者们一同商讨解决的办法。
希尔顿之所以对犯错的下属们采取这样宽容的态度，原因是只要决策层的大方向正确，员工所犯的小错也无关大局的痛痒，只要想办法找出弥补的措施就好。如果总是对犯错的员工进行指责，那么收到的效果将会适得其反，那些在工作上出错的员工从此就没有了积极性。希尔顿认为，要想让所有员工都最大限度发挥出自己的才能，对工作认真负责，宽容大度正是这个御人之术的关键所在。
犯错也是生活的组成部分，没有谁是不会犯错的。成功的领导者能够用一颗宽容的心去对待下属，包容他们出现的失误，这样的领导者将受到别人的羡慕、尊敬和信任，这种领导人也是职业经理人学习的楷模。
享誉国际的一些知名公司的领导者不仅可以用宽容大度包容下属的出错，而且还鼓励这些出错的下属犯“合理性的错误”，如果是不合理的出错是不受人欢迎的，因为合理的错误可以让人接受教训，从而得到成长。这样的做法和我们中国的传统观念是完全不同的。那么什么是合理性的错误呢？合理性错误是指在工作中，尤其是在竞争激烈的“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。
如果管理者一味地把工作强加给下属，而不放权给他们，一旦工作进度或是发展方向不像管理者预期的那样，他们就会训斥下属是无能之辈，他们的心胸狭窄则表现出他们一定不是一个优秀的管理者。这种管理者会让下属工作时提心吊胆的，不敢放开手干，因为怕犯了错误，而得不到起码的一点谅解，久而久之必对工作失去热情。
宽容是一则重要的用人之道。身为领导者，必须要有从大局出发的远见，得饶人处且饶人，宽容待人，即便是下属出错，也要给他们解释和改过的机会。假如你对这种管理哲学心存怀疑的话，不按“宽容”行事，那么你永远都不可能成为一个成功的管理者。对下属宽容以待，拥有豁达、宽容的胸怀是领导者走向成功的第一步。
4.不断的竞争是员工才能提高的基础
柳传志哲学语录：
如果一个人能够换岗三次，并且每一次都能做好相应岗位的工作，这个人就可以直接升职了。
经典再现
在企业中，如果员工在一个固定的岗位上待久了，其能力就很难再提高了。
柳传志曾回忆道：“之前联想集团有几个业务主管，虽然他们在原有的部门做得都非常好，但是換了一个部门就不知道怎么做事了。正因为如此，在竞选集团销售副总时，我只能将他们排除在外。”
柳传志此举，让这几位业务主管很生气，他们找柳传志询问原。面对几位业务主管的质疑，柳传志回复道：“你们只能做好某一项或者某一方面的事情，没有能力应对多方面的难题，然而，公司销售副总是一个综合性职位，需要一个各方面能力都很强的人来担任，你们显然不合适。”
听了柳传志的话，这几位业务主管毫无怨言地回到了自己的岗位上。
传志不愿意看到这样的现象在联想发生，于是，他开始对联想集团中层以上级别干部实施岗位轮換制。柳传志还规定：“如果一个人能够換岗三次，并且每一次都能做好相应岗位的工作，这个人就可以直接升职了。”
事实证明，在柳传志实施岗位轮換制后，联想集团的中层以上管理者的能力都有了显著提高，几位年轻的主管也因此得到了升职的机会。
席勒说：“在狭隘的环境中，人就会变得狭隘，不思进取。”对于企业来说，如果企业领导者不断地改变员工的工作环境，员工就可以成长得更快，继而为企业创造更多的价值。
但是，员工的能力通常是隐藏着的，领导者并不能立刻就发现。这种情况下，领导者就要给员工更多的表现机会，让员工到不同的岗位上历练。这样做通常能够让领导者尽快发现员工的潜能。
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在“赛马不相马”的用人观的影响下，海尔制定了“三工并存，动态转换”的人才竞争机制，旨在用“优胜劣汰”的方式激励员工去不断进步，从而提高企业的整体素质。
“三工并存，动态转换”的机制是1993年7月在海尔开始实行的，该机制将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工三种类型。试用员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工代表正式员工。海尔所有的员工和所有基层的管理干部，都在三工中的某一个工位上。这三种不同的工种分别享受三种不同待遇，尤其在福利上有比较大的差别，例如在分房待遇，各种福利补贴、医疗、养老、出国培训、休假等一系列的待遇上有明显的不同。“动态转换”是指根据员工工作业绩和贡献大小进行动态转换，并在全厂公布。
与此同时，海尔用一套完善的人员培训、考核和选用制度，以配合其“三工转换”管理模式的推进。例如，对刚进厂的大学毕业生，首先让他们到生产一线和市场一线去锻炼，为期一年，都是试用工。一年后，经考核合格者，可正式转为合格工，并根据实际情况确定其岗位。在海尔集团内部，“三工”比例保持在4：5：1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。
检验处有位老工人，因为一时的疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了立刻周转章，转到了下道工序，没有严把质量关，造成损失达到2000元以上，因此被按规定由合格工转为试用工。这对他产生了不小的震动，于是他拿出“三工转换”制度的小册子，仔细地阅读有关上转部分的标准。了解清楚后，在以后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出了十几条合理化建议，其中有三分之二被相关部门所采纳，并在一次生产中及时发现并处理了一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大事故的发生，因此又按规定转为了合格员工。当这位老工人接到上转的通知书后，他激动地说：“4个月的努力没白费，心里的大石头终于放下了，以后更得努力下去。”
海尔的“三工并存、动态转换”制度既是海尔的人才竞争机制，又是海尔的激励制度，它完全打破了传统企业的用人界线和激励方式，形成了种崭新的符合海尔发展模式的用人价值观，充分调动了员工积极性，发挥了人力资源的最大效能。
每个人都渴望有一个大的平台来施展自己的才华，但这个平台必须公平、公正、公开，否则人们的积极性就会受到压制。好的绩效考核体制能够激发人们的积极性，让大家的心中都装着事业，不断进取。最后，当企业中人的竞争上升到精神的竞争时，人的潜力就能最大限度地被挖掘出来，企业就能立于不败之地了。
5.规范是基础，感情上纽带
柳传志哲学语录：
也许我没有能力以天下为己任，但我必须以企业与员工为己任。尊重员工，是我本分中的本分。
经典再现
在如何建设企业内部氛围的问题中，有不少企业为之大伤脑筋。这是因为，企业内部的亲情氛围过于浓厚，不利于企业执行的贯彻，甚至会演变为“人情式”管理，会影响企业的规范化；如果企业内部纯粹是一种理性的“职场”氛围，又可能影响员工的凝聚力。在这方面，柳传志给我们做出了很好的探索。
柳传志认为，企业家能做的事情，更多的是努力办好企业，多缴税，多提供就业机会，诚信经商，在此基础上，“管好自己的一亩三分地”是企业家的责任与本分。所谓企业家的“一亩三分地”，是指员工的收入、待遇和尊重。
其实，柳传志一直希望让每个员工都变成血脉相连的亲人，把联想打造成一个“没有家族的家族企业”。在联想的发展历程中，柳传志用自己坚实的行为，一再履行着自己“亲情化管理”的理念，正是因为这样，才保证了联想团队极高的忠诚度，也难怪柳传志的爱徒郭为在联想分拆后，在带领联想科技逐渐改用“神州数码”的名字时，是多么的依依不舍。
其实，柳传志在带领企业的过程中，那种视员工为亲人、家人的理念和行为，已成为联想人共同构筑起“联想大家庭”的重要精神与情感纽带。
早在1988年，联想才创办4年时，公司资金并不很宽裕，而这时物价上涨较快，尤其是肉价涨幅更高。柳传志担心员工生活受影响，通过公司领导层集体决策，投资了10万元，在山东聊城办了一个养殖场，并聘请专人负责养殖，为员工提供生活中所需的食用肉类。
还有一个例子，就是联想有名的“72家房客”。那是在1992年，已经有很多大学毕业生加入了联想，这时员工们的住房问题日益突出，因为住房问题影响着员工的婚姻与家庭。为此，在柳传志的倡议下，联想为员工提供贷款担保，员工只需出首期付款，就可以在北京拥有一套房。当年，联想的72名年轻员工圆了住房梦，这里面就包括后来分掌联想集团和神州数码的杨元庆与郭为。
身为企业的掌舵者，柳传志对员工无微不至的关怀，在当时让很多联想年轻人下定了决心：“这辈子跟着老柳千定了！这辈子一定交给联想！”试想，一个公司的员工集体萌生出对企业如此深厚的情谊，可谓“人心齐、泰山移”，公司又何愁不会发展壮大呢？
柳传志还有一项措施深得联想员工之心，那就是联想的企业年金制度。在联想，当员工退休时，可以拿到一笔丰厚的退休金，从而确保退休后也可以过上富足的生活，并安度晚年。从某种程度上说，一个企业真正改善了内部员工的福利待遇，是一种有社会责任的表现。
每名员工的背后总会关系到一个或几个家庭，企业给员工以好的福利待遇，某种程度上是在呵护员工身后更多的家庭。所以，联想员工的工资制度，总会紧密联系社会物价情况，确保员工的工资涨幅不低于物价涨幅。对此，正如柳传志所说：也许我没有能力以天下为己任，但我必须以企业与员工为己任。尊重员工，是我本分中的本分。
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马云提醒企业的管理者：“做企业赢在细节，输在格局。‘格’是人格，‘局’是胸怀，细节好的人格局一般都差，格局好的人从来不重细节，两个都干好，那才叫好。主宰非洲草原的不是狮子，而是土壤里的微生物；决定公司成功的不是老板的英明，而是基层员工的素质。再好的老板只能保证不败，而员工却能决定胜利。”
一个部门经理发现一名员工最近似乎心情不大好，情绪总是不高涨，上班不是发呆，就是在看手机。部门有人和她说话，她也是爱答不理的。这些不良的情绪被带入工作中，有人将情况反映到了经理那里。
经理将那名员工叫到办公室，将一项比较重要的工作交给她，希望她能够尽快完成。但让经理没想到的是，这位员工居然说自己最近没时间，无法完成这样的工作，然后就走出了办公室。
员工当面推掉工作，经理心里有些不舒服，但他想这位员工可能是遇到了什么难以解决的困难，所以才会这样，经理并没有因此责怪那位员工，反而想办法替那位员工解决问题。第二天，那位员工上班的时候，忽然发现她的办公桌上多了一束向日葵，大大的花朵很像一张张笑脸，旁边还有一张卡片，上面写着希望她每天都有灿烂的笑容。
看到这些大大的向日葵，那位员工的心里感到很温暖，她问旁边的同事，这些花是谁放在这里的，他们都说不知道。不管怎么样，那位员工觉得自己感受到了关怀的温暖。几天后，另一位员工的桌上也多了一束花。
后来，那位员工才知道这些花都是经理送的。因为员工在工作生活中总是会遇到这样或者那样的困难，有跨不过去的坎，怀有心事，总是难以全身心投入工作，经理这时候需要做的不是指责批评，而是关心理解。
这些花就代表经理的问候，员工在收到这些花的时候，会因为感动而觉得身心温暖，原本的不舒心也就化解了。心情得以舒缓，工作自然也就投入了，而且，员工还会因为公司对自己的关心而感谢公司。
6.一个团队，需要有一个刚柔并济的人才
柳传志哲学语录：
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚。只要目的性清楚了，我相信就会把握好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目标的一个手段。所以，妥协和坚持，一定要刚柔并济，这还需要把握者本身有很高的政治智慧。
经典再现
在柳传志培养的几位爱徒中，有一个人被柳传志评价为“刚柔并济”，这个人就是联想的另一个“少帅”，现任联想控股总裁的朱立南。在2012年6月，朱立南被任命为联想控股总裁，成为联想控股内部仅次于柳传志的二号人物物。
其实，毕业于上海交通大学工学硕士的朱立南，早在1989年就加入了联想集团，跟随柳传志为联想的发展做出了很大努力。在柳传志的心目中，朱立南是这样的：“朱立南最大的特点是，把企业利益放在第一位。他心胸开阔，为人正直公平，做事执着，有追求，学习能力强。”
不仅如此，柳传志还认为朱立南做事“刚柔并济”，协调能力强，在联想遇到很多难以处理的事情时，朱立南总可以很好地予以处理。比如2000年的时候，联想实施战略分拆，如何平衡联想集团与神州数码的利益分配，成为一个很棘手的问题。此时，朱立南及时地在联想大家庭内部做好协调工作，使分拆得以顺利完成，也确保了联想集团和神州数码都走上了健康发展的轨道。对此，柳传志认为朱立南从中起到了关键的作用。其实，也正是朱立南在联想分拆中的积极作为，使得朱立南在联想群杰中脱颖而出。
对此，柳传志这样评价朱立南：“朱立南是参谋长，杨元庆和郭为是大军区司令，在前线作战，朱立南则在后方运筹帷幄。”其实，在杨元庆与郭为之外，朱立南这位少帅第一次公开亮相是在联想分拆后的次年，即2001年3月，联想投资（2011年更名为君联资本）成立，柳传志对媒体从容介绍朱立南说：“这是我们的又一位少帅”。此后，联想“第三少帅”朱立南的名号就传播开来。
在对朱立南进行的综合介绍中，柳传志说：
“在联想分拆前，朱立南曾全面负责总部系统的管理，充当着总参谋长的角色，保障了公司战略的顺利推进，也展示出了他对企业管理的深透理解和很强的带队能力。在联想分拆时，朱立南起到了非常关键的作用，使得联想历史上这一重大而且复杂的战略举措得以成功完成。
“此后，朱立南带领一支队伍以创业的心态进入风险投资领域，秉承联想的管理与文化，不断学习创新，打造出了今天深受业界赞誉的君联资本，并为联想控股随后开展的各项投资业务趙出了一条道路。
“在创办君联资本的同时，他在联想控股还一直承担着重要职责，有力地推动了联想控股的多元化发展和中期战略的制订与实施，是一位出色的帅才，把任何事情交给他办，我都很放心。”
的确如此，在柳传志看来，企业发展中难免会遇到各种各样的危机，但无论什么样的危机局面，最终都是靠人的力量去解决的。而在这其中，能够处理好危机问题，显然需要具备“刚柔并济”能力的人。
这种“刚柔并济”的能力，实则是一种处理问题的“道”，具备了这种“道”，很多问题便可以迎刃而解而这种“道”的获取，显然与一个人的学习能力有关。其实，在柳传志看来，不仅朱立南具备这种“刚柔并济”的能力，更多的联想人也具备这种能力。当一个团队普遍具备这种能力时，企业所面临的危机不仅可以化解，还可以实现持续的关键性成长。
延伸阅读
《西游记》是很多人爱看的经典名著，人们对书中的很多精彩章节都津津乐道。马云也喜欢看《西游记》，但马云看的并不单单是小说情节，而是其中的门道。
马云认为作为一个领导者，不一定要是一个技术骨干或者业务精英，他说：“很聪明的人需要一个傻瓜去领导，团队里都是科学家的时候，叫农民当领导是最好的，因为思考方向不一样，从不同的角度着手往往就会赢。”
马云善于思考，但是对电脑技术一窍不通，作为阿里巴巴这样一家被定位为技术型互联网公司的老板，马云表示毫无压力。有媒体也曾这样戏称他：“他，是一个不懂IT的IT精英；他，是一个不懂网络的网络英雄。”
到底马云有多不懂技术，如果不看一个经典的例子，那就不能对他这个IT菜鸟有一个具体直观的了解。
一日，一位记者受邀在马云的办公室与他聊天，也许是当时双方讨论话题的需要，马云就准备从他的电脑里打开某个资料。可是记者等了大半天还是不见马云找到这份资料，无奈之下，马云只好打电话叫秘书进来帮忙。
记者朋友以为马云遇到了一个很大的技术难题，于是就在一旁耐心地等秘书解决。可是秘书三下五除二就把资料给调了出来，前后不到10秒钟的时间。这时候这位记者凑到电脑跟前一看，才发现原来马云要找的不过是一个再普通不过的Word文档。
不知马云真面目的记者朋友顿时目瞪口呆，这个连刚学电脑的农村老大爷都能解决的电脑问题，马云居然不会？记者朋友直呼“不可思议，不可思议”。可事实就是如此，“既不I也不T”正是对马云这位互联网精英最为准确的描述。
在绝大多数人的印象中，随便一个IT行业的技术人士都是身怀绝技的，连最菜鸟级的IT人士都能够解决普通人无法解决的电脑难题。可是互联网骄子马云却只会干两件与网络相关的事情，用他本人的话来说就是“一是浏览网页；二是收发电子邮件。其他的一窍不通，我连如何在电脑上看VCD都不会弄”。
不仅如此，马云还坚持保持着自己的“水准”，在IT技术上丝毫“不求长进”，甚至还说“一直保持这种‘菜鸟’级水平挺好的”。在马云看来，他从小就不认为自己是个聪明的人，他曾坦承：“我实在笨得很，脑子这么小，只能一个一个想问题，你连提三个问题，我就消化不了了。”
然而这些并没能阻挡马云带领他的团队创造奇迹，因为，在马云看来，“打造一个明星团队比拥有一个明星领导人更重要”。这正如一艘在大海中行进的船舶一样，仅仅有一名经验丰富且技术过硬的船长远远不够，还需要一支优秀的船员队伍。
在带领团队方面，马云有自己的秘诀，那就是充当网络“白痴”。他旗下的很多产品技术都是靠他这个“白痴”来完成测试的。马云说：“只要我马云不会用，社会上百分之八十的人就不会用。”可见，每个产品都需要先过他这一关才行，不然就是枉费工夫。
在参加中央电视台《对话》节目的录制过程中，曾任中国“入世”首席谈判代表、博鳌亚洲论坛秘书长的龙永图这样评价马云：“外行也是可以领导内行的，但前提是你要尊重内行。如果自己不懂，又没有自知之明，那就麻烦了，而马云在这方面恰恰做得非常到位。”
马云白认为是笨人，“不要精英，只要一般人，什么都会的精英那就成妖精了”。马云将自己的团队命名为“唐僧式团队”，“唐僧这样的领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒惰一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙和尚从来都是不谈理想，脚踏实地地上班。因此，这4个人合在一起形成了中国最完美的团队”。
或许正是马云与众不同的理念，才使得他的团队挺过了互联网最不景气的阶段。说到底，马云的成功也是因为他虽然是一个“菜鸟”，但却十分懂得尊重专家和高手的意见。
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