1.有想法的员工才有潜能

    柳传志哲学语录：

    一个没有目标的人，就像空口袋一样，一辈子都不可能有所作为。

    经典再现

    一位人力资源部经理曾说过：“兵好找，将难求。”对此说法，柳传志深表认同。

    尽管将才难寻，但是，柳传志对将才的选择依旧有诸多要求。柳传志常说：“一个没有目标的人，就像空口袋一样，一辈子都不可能有所作为。”目标远大是柳传志选用将才的首要标准之一。

    在接受采访时，柳传志曾透露：“在我眼中，杨元庆就是一位帅才，因为他有着异于常人的远见和目光。”

    拿并购IBM公司PC事业部这件事来说，当时，联想集团已经有20年的发展历史，正值稳定时期，许多董事们都认为联想集团不能再“折腾”了。可是，杨元庆并不这么认为。杨元庆向各位股东和董事说明了如何让IBM公司PC事业部扭亏为盈、如何整合两家公司的构想。杨元庆还对未来品牌嫁接带来的品牌价值提升问题进行了详细解释。

    终于，在杨元庆的劝说下，联想集团的董事们同意了并购IBM公司PC事业部的建议。

    如今，因为并购了IBM公司PC事业部，联想集团在品牌价值和销售利润两方面都取得了巨大的收获。

    罗曼，罗兰说：“拥有高尚目标的人，才会成就高尚的事。”由此可见，做大事的人需要拥有高尚的目标。

    古往今来，怀才不遇者比比皆是。为了不让这种现象出现在联想集团，柳传志特别强调：“领导者一定要给员工提供展示自我才能的机会。”

    柳传志说：“虽然杨元庆和郭为他们两人都是不可多得的将才，但是这两个人做事风格大相径庭。如果硬要将这两人都放在身边培养，无疑是给他们创造自相残杀的机会。”在综合考量后，柳传志决定将他们分开。

    柳传志将联想集团一分为二，即联想计算机集团和神州数码公司。在将联想集团“分家”后，柳传志任命郭为为神州数码公司总裁，让郭为主抓分销、代理业务；对于杨元庆，柳传志则让他主要负责管理联想PC业务。

    经过几年的分权管理，杨元庆和郭为各有作为，均向柳传志上交了一份满意的答卷。

    “心有多大，舞台就有多大。”如果领导者能给目标远大的员工一个展示自我的平台，那么他们必定会为企业创造更多的价值；反之，如果企业领导者固步自封，时刻束缚员工，企业终将失去持续发展的机会。

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    沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”的确，一个优秀的企业家要充分信任员工，将自己手中的权力分配给下属，大胆放权，为他们提供施展才华的舞台。

    只有懂得授权给下级的管理者，才是伟大的管理者。大胆授权，充分信任和尊重你的员工，看似无为而治，其实却彰显出你博大的胸怀。

    一位管理者死后来到天堂，待了几天之后，感到十分无聊，因为这里没有什么事情可做，想了半天，他脑中灵光一闪，心想：“我生前是一名管理者，那么我就去和上帝探讨一下如何管理天堂吧。”

    于是他找到上帝，毕恭毕敬地问：“上帝，请问你是如何管理天堂上这么多神的？”

    上帝回答说：“我只需要授权和考核，至于他们怎么做，那就是他们的事情了。亲力亲为的管理者是贱骨头，是天生的奴才，不配做管理者！”

    在我们的身边，经常可以看到上帝所说的那种贱骨头管理者，他勤勤恳恳，日理万机，不论大事小情都要过问一番，然后由他做出决定。他认为这样公司就会变得井井有条，但结果往往事与愿违，他的公司变得越来越杂乱无章。因为一个人的精力毕竟有限，想要把所有的事情都做好，那是不可能的。

    管理学大师史蒂芬·柯维认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早己被信息、邮件、文件、会议淹没得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他们审阅，予以批示，签字，他们经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考。在董事会议上，他们很可能是最无精打采的一类人。难道这就是所谓的管理者吗？有必要要求他们过目每一份文件吗？细到内务部门发文稿这类小事都有可能摆上他们的办公桌。而为了等待他们的批阅，某项工作也许会拖到下个星期，直等到他们没有稿笺可用的时候才会想起来，叫来内务总管训斥一顿，而积满灰尘的报告使局面变得非常之尴尬、不愉快。”

    而通用公司前CEO杰克·韦尔奇也曾说：“我们所能做的一切就是寄希望于我们挑选的人才，而我的工作就是挑选合适的人才。”

    美国投资大师乔治·索罗斯是一个敢于大胆授权的管理者，这完全缘于一次惨痛的教训。有一次，他出差归来，刚进办公室没多久，秘书就抱着一大摞文件来找他签字，他翻看了几份文件后，就气愤地说：“这些文件都是很重要的文件，已经积压了几天，为什么不让部门经理签字实行？耽误这几天的时间，会让公司蒙受巨大的损失。”

    听了乔治·索罗斯的话，秘书感到非常委屈，说：“当初你定下规定说需要亲自过目每一份文件，所以部门经理才不敢签字啊。”

    听了秘书的话，乔治·索罗斯才想起自己确实是在不久前的会议上说过这样的话，他懊恼地摇摇头，紧急召开部门经理会议，向所有人宣布：“除非碰到你们没有办法解决的事情，否则不要耽误我打球的时间。”从那以后，乔治·索罗斯再也见不到积压很久的文件了。

    正如韩非子所说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理的授权。当然授权并不意味着对员工能做的事不闻不问，任其“胡作非为”，而是让员工主动承担责任，各尽其责。因此，授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志。

    2.办企业就是合理用人

    柳传志哲学语录：

    办企业就是合理用人。只有那些有诚信、有责任心的人才配留在联想。

    经典再现

    柳传志在选人方面一直都很谨慎。对此，柳传志解释说：“如果一个人的品行出了问题，那么，即便他的业绩再好，我也会果断地请他离开。相反，如果这个人拥有良好的品行，我会给他一个学习的机会。”

    杨元庆就是一个有良好品行、愿意学习的人。杨元庆比较羞涩，做事时思考周密，不会忤逆上级，更不会严厉斥责员工。杨元庆的这些行为表现，让联想集团的很多员工都对他产生了怀疑。有些员工甚至在背后议论道：“杨元庆根本没有领导力。”

    但是，在柳传志看来，杨元庆的这些缺点正是其人格优点最真实的体现。柳传志说：“这样的人绝对可以培养成联想集团的忠实领导者，因为这样的人懂得尊重别人，懂得为别人着想，更懂得如何去维护团队的和谐。”

    后来，在杨元庆的带领下，联想集团占据了中国PC市场份额的四分之一。随后，杨元庆又成功操作了IBM公司PC事业部并购案。杨元庆所获得的这些成功都证明了柳传志没有选错人。

    车尔尼雪夫斯基说：“有修养的人，才能做成大事，才会获得幸福。”在企业中同样如此，只有对道德高尚的人，才可委以重任。

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    在管理学中，有一条著名的定理——“没有平庸的人，只有平庸管理”，能够把每一个员工放在合适的岗位上，让他们发挥自身最大的潜能，实现人力资源的有效利用，是管理者的领导水平和驾驭能力的高度体现。

    唐太宗曾让封德彝举荐有才能的人，结果过了很久他也没有推荐人选，当唐太宗责问他的时候，他却说当今找不到杰出的人才，唐太宗因此说了这样一段话：“君子用人如器，各取所长。古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！”意思是说君子用人如用器物一样，各取它的长处。古代能治理好国家的帝王，难道是向别的朝代去借人才来用的吗？我们只是担心自己不能识人，怎么可以冤枉当今一世的人呢？

    正是因为唐太宗深知“人尽其才”这一用人之道，才造就了“贞观之治”这样的太平盛世。同样，在现代社会，“人尽其才，物尽其用”是企业管理的一种较高境界，在企业中，如果一个管理者能够选择适合自己企业发展的人才，并让他们各尽其才，发挥最大的能动作用，企业就能得到长足的发展。

    清朝有一位将军叫杨时斋，他认为军营中无不可用之人，很善于把士兵放在合适的位置。耳聋的人，安排在自己身边做侍者，这样可以避免他偷听到军事机密而泄露出去；哑巴可以派他去送信，即使他被敌人抓住，除了信件会被搜去，敌人也无法知道更多的军情；腿脚有毛病的人，可以命令他去守护炮台，这样他就很难逃跑，能够长时间坚守阵地；眼盲的人一般听觉都非常好，可以让他担负侦察任务，在战前伏在阵前听敌军的动静。杨时斋的观点固然有夸张之嫌，但也足以说明，在一些人眼中的短处，或许在另外一些人眼中就会变为长处，前提是要把人放在适合他的位置上。

    对于一个管理者来说，不但要能吸纳人才，还要善于用人。在一个企业中，有的人适合推销，有的人适合理财，有的人适合管理，只有通过优化组合，把各种能力的人都放在适合他们的工作环境里，他们才能生存成长，发挥出他们的最大能动力，从而与企业获得完美双赢。

    大到治理国家，小到成就个人事业，选拔人才都是非常重要的，真正能够广泛选拔人才，就能为成功奠定基石。在封建社会的官场更是如此，如果没有能干的人才辅助自己，加入到自己的阵营，就很难在帮派林立的官场上取得成功。曾国藩深知，人才的选拔关系到吏治世风，甚至关系到国家的兴亡。他说：“为政之要，首务得人，”“得一好人，便为天地消一浩劫。”

    曾国藩用人看中的是德才兼备，以“德、识”为主，以“才、学”为辅。曾国藩说：“德”和“才”之间，“德”是主，“才”是次；“德”好比水之源头，“才”好比水之波浪；“德”好比木之本，“才”好比枝叶。

    在长期的实践过程中，曾国藩总结出了一套选拔人才的办法。他认为，考察一个人首先要“考言”，一个人是否具有高超的语言表达能力至关重要。同时，还要考察一个人的志趣、意志、态度、品行和思想。在“志趣”方面，曾国藩认为，卑微者“安流俗腊陋之规”，而高贵者“慕往哲盛隆之轨”，高低贵贱立时可判。至于“品行”“思想”方面，曾国藩认为人才要以“朴实廉介为质”，要有操守而无“官气”，多条理而少大言。同时曾国藩还发明了“相人”之术，从神骨、刚柔、容貌、五官、声音、情态、气色等方面来“相人”。

    善于“识才”是选拔人才最重要的基础。能够在众人当中选出真正的人才并予以重用，才能提高自己队伍的整体实力。若是忠奸不分、贤愚不辨，将鱼目混珠、滥竽充数者选拔上来，终将会坏大事。

    3.不要按资排辈，年轻人也大有可为

    柳传志哲学语录：

    领导者一定品给员工提供展示自我才能的机会。

    经典再现

    联想集团的岗位从来都是能者居之，绝不论资排辈。而且事实也证明了，柳传志及时提拔年轻人的举措，为联想集团创造了丰厚的利润。

    魏江雷2007年正式加盟联想集团，主要负责联想集团大中华区和俄罗斯区战略与运营工作。

    在短短一年的时间里，魏江雷就让俄罗斯成了联想集团在国外出货量最大的区域。

    联想高层看到这样的成绩单，不胜欣喜。于是，联想高层决定让魏江雷兼任服务器事业部总经理，主要负责数码外设业务方面的工作。

    这一次，魏江雷再次不负众望，交出了一张让所有高层都满意的成绩单。由于魏江雷的出色表现，柳传志授命他为中国区品牌沟通部副总裁，直接向联想集团副总裁汇报工作。

    罗斯福说：“一位最佳领导者，必然是一位知人善任者，他总是能够根据自己下属的能力给下属分配合适的工作，并支持他们放手去做。”可见，懂得给员工提供展示自我的机会的领导者，才是真正英明的领导者。对有能力的人才委以重任，不仅有助于发挥其才能，更有助于企业的发展。

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    在社会上，总能听到应届毕业生抱怨老板不愿接受一个没有经验的新人，使自己陷入因没有经验而找不到工作，找不到工作就更没有经验的怪圈中。而一些企业老总则总是怒斥应届生的种种“罪行”，把道德的缺失、社会浮躁等问题都归结到了应届毕业生身上，认为他们年轻浮躁，不懂得如何做事。其实，企业老总和应届生不应该互相埋怨，因为双方都有需要反思的地方。

    有一家公司刚成立，很青睐应届毕业生，认为年轻人热情好学、可塑性强，因此招聘了两位应届毕业生进公司实习。

    两位应届生刚进入公司第一天，就跟老板提了要求：公司包食宿，住有空调的单间，每餐要四菜一汤。为了留住人才，老板答应了。可随后几天，他发现这两名学中医的应届生竟然分辨不出药材的成色、品质，结果导致他们用高价采购了低质的原材料，加大了公司的运营成本。并且还发现，两个人的动手能力很差，让他们把一摞文件打出来，再用电脑打孔装订成册，他们竟然说上大学时没学过打孔，不会做。于是，老板派一名秘书教了他们好几遍，但他们很不虚心，一边唠叨这么简单，一边漫不经心地东张西望，结果学了一天也没有学会。最终，老板不得不把两个人全开除了。

    上大学时不好好学习，学校没能培养出来立即可以做事的人，而企业又不愿意做义务教员，是企业不喜爱应届生的根本原因。但是仅仅通过一两个案例，并不能说明所有应届生都是学习不好、动手能力差的人，对于那些专业知识过硬，基础扎实，实践能力强，具备良好职业素养的应届生，老板们应该转变思路，给他们一个施展才华的机会。每个人的“经验”都不是与生俱来的，大学生也不例外。他们的主要任务是做好知识储备，毕业后走上工作岗位“实践”，才能获得真正的“经验”。所以，用人单位不能简单地以“实践经验”来苛求应届生。在这一点上，马云就做得非常好，对于人才，他可谓是来者不拒。在一次校园招聘会上，阿里巴巴要招聘50名员工，马云对记者这样说：“50人的名额是我们人力资源部门定出来的，我还觉得太少。只要是人才，我们都要，有200人我也要。”

    1982年英阿马岛之战爆发，当时撒切尔夫人选择了伍德沃德作为特遣队司令，一时国内大哗，因为伍德沃德少将是连一仗都没打过的“年轻人”。而在英国海军中，光是参加过第二次世界大战和苏伊士之战的老将军就可以组成一个连队，为什么不从他们之中选择一个呢？针对人们的疑问，撒切尔夫人给出了三点理由：一是伍德沃德当年以优异的成绩从海军学院毕业，又多次到各种军事院校进修，拥有良好的现代军事素养；二是他曾经当过最优秀的潜艇和驱逐舰指挥官，有熟悉舰艇和独立指挥的经验和优势：三是他曾任国防部海军作战计划处处长，使他拥有全面熟悉海战的条件。最终，伍德沃德没有辜负撒切尔夫人的期望，帮助英国赢得了这次战争。

    在很多情况下，领导者都不会像“铁娘子”撒切尔那样刚毅果断地作出决策，因为他们总是担心年轻人办事不牢靠，办砸了自己得担责任，受牵连。但是，年轻人精力充沛，吃苦耐劳，朝气蓬勃，最积极，最有生气，乐于学习，善于探索，勇于创新，接受信息和更新知识的能力强，对新事物最敏锐，最少有保守思想。诺贝尔奖从1901年颁发到1983年，获物理学、化学、生理学和医学奖的330多人，其中1/3是35岁以下的年轻人。所以说，一家企业不应该把注意力全部集中在其他公司的精英身上，千方百计地想挖他们过来。应届生有一定的可塑性，只要能出色地完成自己的工作，那么就说明你选对了人，用对了人。而且应届生一步一个台阶走上去，会对公司充满感情，有较高的忠诚度；而跳槽者冲着高薪而来，遇到更高的薪水完全可能再离职。

    社会环境不是瞬间就能改变的，作为一名应届生，在求职无门时，不应该气馁消沉，而应客观地去面对问题。应届生要摆正心态，不但在学校里就要掌握真才实学，更重要的是，在找到自己的发展方向后，不要有更多金钱或职务上急功近利的想法，而要踏踏实实，一步一个脚印地走下去。

    4.学历重要，经验更加不可货缺

    柳传志哲学语录：

    培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能揠苗助长，操之过急。

    经典再现

    古语云：“猛将必发于卒伍，良相多起于州郡。”基层工作天地广阔，蕴藏着丰富的知识和无穷的智慧，既是干部健康成长的“加油站”、增长见识的“大课堂”，又是考验干部的“试金石”。一名优秀的领导干部只有经历过层层磨砺，才能成长起来。只靠学历，没有经验的人，充其量也就是赵括、马谡之流，只能纸上谈兵，根本没有实战经验。

    联想也是主张让有潜力的干部到基层去打磨，因为只有艰苦的环境才能磨炼人，最后沉淀下来的才是真正的人才。

    —个人如果想在联想干出一番成绩，学历、名气都不是资本；只有踏踏实实地努力，一步一个脚印地锻炼自己才是出路。很多业界人士都知道，只有经得起锻炼的人才是联想需要的人。现任神州数码总裁的郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想是从秘书做起的，而且之后的岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。1988年，郭为成为联想集团第一位有管理学硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘，后来又成为了公关部的经理。一年后又去做了联想集团办公室的主任经理。在随后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地学习盖厂房，还去过香港联想负责投资事务。

    在这段培养的过渡阶段中，郭为出现过失误，柳传志也批评过他，但最后他真正地成熟起来，不但用能力赢得了上级的信任，而且在公司员工树立了极高的威信。当1995年位于大亚湾的联想生产基地开业时，人们看到的郭为，不但比以前更稳重、更自信了，而且在举手投足之间散发出真正的领导风范。很多人都禁不住感叹：“这位联想的副总裁真年轻、真有范儿。”试想，如果没有多年基层工作的经历，也许他早就因为一个小小的打击而销声匿迹了，又怎么会成为今天的知名企业家？

    现在很多年轻人，不愿意将自己置身于基层去锻炼，总是认为自己有知识，有学历，应该到更重要的岗位担任管理职务。岂不知，基层工作的磨练有利于拓宽思路，开阔视野，增强全局观念和发展意识；有利于磨炼意志，砥砺品格，增进与普通员工的感情；有利于积累经验，增长才干，培养处理实际问题和驾驭复杂局面的能力，从而在从事领导工作时更得心应手。

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    张瑞敏是“老三届”，毕业后就“被领导”，然后一步步“领导”人，是土生土长起来的中国式的领导人。他深知中国管理人员的成长经历——论资排辈。但是随着社会的变化，竞争的加剧，显然这种选拔管理者的模式已经不适用了，贸然仿效国外的激进的选拔模式，受到中国人普遍重资历心理的影响，也不是上上之策。在这种情况下，张瑞敏发明了“海豚式升迁”的选拔模式，很好地迎合了时代的发展和中国人的心理。

    “海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。在海尔，如果一名员工进厂以后工作比较好，上级要提拔他当部门主管时，不是直接让他坐上部门主管的位子，而是要将他下派，让他去基层接受一段时间的锻炼与考验，如果他能在基层胜任，再让他一点一点干上来。

    培养更高一层的管理者，张瑞敏同样用这个方法。当张瑞敏有意让他看好的一名干部负责更高层次的部门时，他同样不会让这个人直接走马上任，而是让他去该岗位的基层锻炼一段时间，积累一些经验。张瑞敏说：“如果现在让他做一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。”

    通过“海豚式升迁”的方式，海尔培养出不少优秀的管理人才。海尔集团常务副总裁柴永森1984年来到海尔，由于当时厂里急需人才，他一进厂就被安排直接上岗。当时，柴永森肩上的担子很重，从国产化、资源引进，后来又做进出口公司的一把手，压力很大。有一段时间工作成绩也上不去了，但是领导看他还是很有潜力的，只是缺少一些知识，需要补课。于是，就把他安排到生产一线，先后担任了检验处处长、分厂厂长的职务，去补质量管理和生产管理的课。柴永森一边学习一边积累经验，很快就取得了不俗的成绩。

    1995年，32岁的柴永森接手原青岛红星电器公司，任总经理，仅用了一年的时间，就使该厂扭亏为盈；1997年，他接手组建顺德海尔电器有限公司；1999年，就任海外推进本部本部长；2000年，被任命为海尔集团常务副总裁。柴永森在海尔的成长经历很好地诠释了张瑞敏的“深潜”理论——潜得越深，则跳得越高。

    我们身边的很多年轻人很有才华，但确实缺少资历，在经验方面有所欠缺，往往遇到问题就会惊慌失措。所以如果想让这些年轻人担负更多的责任，就必须让他们去基层磨砺和锻炼，在他们有了一定程度的曝光和业绩后，自然他们的威信和知名度就提高了，这时再提拔他们到更高的位置，不但他自己会感到踏实，其他人也会心服口服。

    5.因人设事，用人需循序渐进

    柳传志哲学语录：

    在启用新员工时，一定要给自己留点退路。也就是说，领导者一定要对新员工进行考核。只有对通过考核的员工，领导者才可以委以重任。

    经典再现

    在柳传志的管理智慧中，有些理念仿佛与传统说法相左，但却有着让人回味的智慧。比如说，柳传志刚开始安排两位爱徒杨元庆和郭为搭班子配合，共同经营联想，结果发现两个人都有独当一面的本领，于是，柳传志决定分拆联想，让杨元庆和郭为分掌联想集团和神州数码，并留另外几位爱徒朱立南、陈国栋等相伴左右。

    如果站在局外看，柳传志似乎在“因人设事”，实际上，正如柳传志所言：“准确地说，我是因事择人。”确实如此，联想的一些重大发展，往往是前期有规划，所以才需要一步步找到合适人选。此外，在用人上，柳传志认为要按照循序渐的原则，否则可能会给企业发展带来危机。

    具体用人方面，柳传志认为应该循序渐进。比如柳传志开创联想初期，虽然青来倪光南开发出“联想汉卡”，但毕竟这只是将电脑英文系统改变成中文的一个工具，如果拿不到国外电脑的代理权，那么新成立的联想公司就很难有销量的突破。所以，旱在1985年时，柳传志就开始考虑能否取得国外品牌电脑的代理权，而当时的实际情况是，像IBM这样的大公司几乎没有信心在内地寻找合作伙伴。

    于是，柳传志将目光投向了香港，打算寻找一家香港的代理公司来合作。很快，柳传志认识了一位香港商人吕谭平——IBM在香港众多的代理公司之一。在与吕谭平合作的时候，柳传志鉴于之前被一些商人骗过，所以格外小心，比如，在1986年4月时，柳传志从吕谭平处代理了500台IBM电脑，并将吕谭平的利润压得很低，但吕谭平表示没有问题，这让柳传志觉得吕谭平不贪，有合作诚意。

    后来，柳传志又从吕谭平那儿做了一单兼容机生意，由于这批机器质量不是很好，柳传志让吕谭平换货，吕谭平照办了，这让柳传志觉得吕谭平为人讲究诚信。通过这样一些考验，柳传志逐漸认为吕谭平值得信任。在彼此信任的基础上，柳传志决定与吕谭平在香港合资成立一家公司，这样，在北京刚成立不久的联想公司拐个弯获得了国外电脑的代理权。

    于是，在1988年6月，香港联想电脑有限公司成立，为了能够让吕谭平放开手名正言顺地去开展工作，柳传志決定安排吕谭平做香港联想的总经理。

    紧接着，从1990年到1993年，联想的总技术工程师倪光南带领科研开发人员开发了一系列联想微机，这样，联想在既代理国际品牌、又有自产自销品牌的情况下，迅速占领中国的计算机市场，奠定了联想在中国IT市场中的龙头地位。

    伴随着联想的壮大，融资问题逐渐提上了日程。于是，柳传志团队决定选择在香港这样高度市场化的国际性都市上市。这样一来，香港联想的上市问题就被排到柳传志的工作日程里。

    然而，要想上市融资，就得给香港联想增资，而时任香港联想总经理的吕谭平又无多余的钱来增资。尽管如此，在柳传志的多方努力下，1994年2月，香港联想还是顺利上市，联想在发展中的融资瓶颈得以缓解，具备了更好的发展态势。不久，联想内部的纷争几乎白热化——倪光南在北京状告柳传志，柳传志只得回北京应对这场挑战。

    然而，柳传志刚一离开香港，香港联想又出了问题。原来，吕谭平在香港联想的经营方面出了较大问题，而柳传志在香港联想的人事安排中又缺乏这种制衡，于是，在1995年时，香港联想有大量内存条积压在仓库，造成亏损上亿元。柳传志迅速返回香港救急，尽管柳传志卖掉了公司的豪华轿车，并将公司从高档写字楼搬进廉价写字楼，以求尽可能降低成本，但仍未刹住公司的亏损。

    在1996年4月，香港联想亏损1.9亿元港币。受这一负面消息影响，香港联想的股票一路下跌，短时间内股价下跌了近8成。假如这个时候银行再来逼债，香港联想很有可能会破产。

    然而，功夫不负有心人，在柳传志、马雪征（原联想集团副总裁）、郭为等人的努力下，1996年11月，香港联想终于停止了业绩下滑的趋势。恰在此时，柳传志提拔上来的杨元庆所带领的北京联想电脑公司异军突起，取得中国PC机销量第一名，获得了极大的市场成功。这个消息对正在香港的柳传志来说，可谓雪中送炭，也成为柳传志在香港联想打翻身仗的重要砝码。

    于是，柳传志决定将北京联想和香港联想进行整合，实现南北联想的“统一”。这时，柳传志决定根据对香港联想亏损事件的问责，把吕谭平请出联想，并根据吕谭平在香港联想内所占有的股份，对其进行相应的资金回报。这样，呂谭平等人获得了丰厚的物质回报，成为亿万富翁。1997年，南北联想整合，联想内部的重要位置几乎都换成了联想人，联想的血统变得纯正起来。柳传志和吕谭平的合作关系也可谓和平分手。

    从柳传志曲折的创业过程中，我们可以看到柳传志得出的用人要谨慎、循序渐进”的思想是有很大实践基础的。对于领导者来说，在一些关键岗位上用人失误，可能会对企业造成巨大的损失。

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    柳传志之所以提出了“疑人要用，用人要疑”的用人观，是因为他认为“用人不疑，疑人不用”说得太绝对了，它与当今企业实际的管理要求相脱节。如果企业的管理者“用人不疑”，企业肯定要陷入混乱的状态，如果“疑人不用”，那么，在公司里除了他自己，再也找不到让他不疑的人。凡是说“用人不疑，疑人不用”的人，其实都是口是心非者，根本做不到。

    以往的事实证明，“用人不疑”有可能将信任变成放任，把好人放纵到坏人的边缘，最终给企业带来巨大的损失；“疑人不用”则有可能使工作的阻力增大，局面难以打开，结果就是企业中的人才越来越少。因此，作为一名新时代的企业领导者必须“疑人要用，用人要疑”，这才是现代人力资源管理的主旋律。

    要如何做到“疑人要用，用人要疑”？这要求领导者有相当高的用人技巧，懂得怎样去考虑任用人员能给企业带来的利与弊的权衡，能看出每个人的优点和缺点，对不同的人的使用是有区别的。通常的用人原则主张：有才无德，慎重使用；无才有德，培养着用；有才有德，破格重用；无才无德，坚决不用。

    刘英武曾是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。他在进入宏碁后，立刻得到施振荣的重用，1984年4月，他被宏碁公司总裁施振荣正式任命为宏碁执行总裁。刘英武一上任，就放弃了公司长期实行的“快乐管理”模式，几乎总揽了公司的一切大权，独断专行。但最终由于他的一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。

    为什么在声名赫赫的刘英武的领导下，宏碁会出现这种尴尬的局面？显而易见，最终原因出现在施振荣身上，因为他对刘英武的授权是一种没有控制的授权。他太相信刘英武了，以至于对于他根本没有采取适当的监控，最后信任真的变成了放任，给企业带来了巨大的损失。

    “权力分散化”是用人的大势所趋，但授权本身就带有监督的意味，它是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告和完成任务的责任。如果授权与监督没有很好地结合，授权就是撒手不管，就是弃权。

    “用人要疑，疑人要用”也要掌握好分寸。监督不是盯梢，“疑”也要疑得合理，要“疑”在事前、“疑”在明处、“疑”得公正。长此以往，受“疑人制度”的影响，被“疑”者才会逐步自觉地正确地运用手中的权力。

    6.优秀的领导要让制度有效的执行

    柳传志哲学语录：

    确定奖惩制度容易，按制度办事却很难，让每一个员工都按照制度行事更是难上加难。

    经典再现

    现如今，很多企业都制定了完善的奖惩制度。但是，企业领导者却往往面临着一种难题：员工犯错后，自己依据企业规章制度，对其进行批评、教育，可员工并没有因为受罚而改正自己的错误。联想集团也曾遇到过这种难题。

    联想集团的业务部新进了一名员工。这名员工工作很努力，经常加班，但上班经常迟到。虽然每次考勤都对他进行了相应的罚款，但这名员工迟到的行为仍旧没有得到改善。

    为了解决这一问题，联想集团业务部门主管了解到该员工最关心的是自己在公司的晋升机会，于是，业务部门主管对这名员工说：“如果你不能改善迟到的状况，这会直接影响到你的职务晋升，你可以去看看公司的晋升制度，上面有这方面的规定。”此后，该员工再没有迟到过。

    从上述案例中可以看出：企业领导者要想体现奖惩效果，必须找准奖惩的方式。没有力度的奖惩只会纵容员工继续犯错。

    有制度却不能有效执行，等于没有制度。正如柳传志所说：“确定奖惩制度容易，按制度办事却很难，让每一个员工都按照制度行事更是难上加难。”尽管很难，柳传志还是要求联想集团要严惩制度破坏者。因为在柳传志看来，如果特权替代了公司规章，私交高于企业制度，企业也就没有未来了。

    在联想集团有很多“天条”制度。例如，不许员工谋取第二职业，不许员工吃回扣，不许员工收受红包，不许员工利用工作关系谋取私利，等等。如果哪个员工违反了这些“天条”制度，柳传志一定不会“轻饶”。

    据联想集团人事部主管透露：“违反联想制度的员工，轻者扣发奖金、降职；重者开除，甚至交由司法机关处理。”

    1990年，联想的五位年轻员工，因为采取不合法的方式为自己谋取私利，全部被柳传志送进了司法机关。虽然这五位员工私下跟柳传志的关系都非常好，但是，在他们的错误面前，柳传志选择用法律程序来处理这件事。

    对此，柳传志解释道：“如果我不严惩他们，联想集团未来就会出现更多像他们这样的损人利己者。如果我姑息他们，就是对那些好员工的不尊重。在情理之间，我选择理。”

    企业领导者只有严惩破坏企业制度的员工，才是对其他遵守企业制度的员工的尊重。如果领导者包庇那些制度的破坏者，不仅会让企业利益受损，而且会给其他员工造成不良影响。

    亚当·斯密说：“只要不违反公正的法律，人人都有完全的自由以自己的方式追求自己的利益。”简单来说，就是人们可以采用任何方法去追求自己想得到的利益，前提是不能触犯法律。换言之，如果员工为了满足自己的私欲，而触犯法律规章，企业领导者就必须对其严惩，只有这样，才能发挥企业制度的作用，才能让企业获得更好的发展。

    延伸阅读

    当企业发展到一定规模时，就需要良好的管理制度，不然企业的发展会陷入一团乱麻，令管理者无从下手。所以，建立起合理化的人事管理体制，是企业走上发展的必然手段。一家企业能不能始终保持良性发展，就看企业的管理体制能不能设置得好。李嘉诚对这个问题认识得很深刻，他深谋远虑，在企业的制度管理上费了很多心血。

    李嘉诚一手创办起了长江实业，但他并不打算将企业办成家族企业，他摒弃了家族式的管理，而是希望能够从国外企业的管理经验中汲取营养。他发现日本不少企业的家族氛围很浓郁，商业文化带有很重的儒家文化特色，但日本的经济非常发达，日本的企业大部分也创办得非常成功。李嘉诚觉得中国和日本都是属于东方文化体系，日本企业的管理方面一定有一些东西是值得中国企业借鉴的。

    李嘉诚善于吸收新鲜事物，但也有自己特有的判断力和鉴别力，他认为儒家文化有其优秀的地方，但不能够全盘吸收用在企业管理中，他说：“我看过很多古圣先贤的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”李嘉诚吸收了儒家思想中的“仁爱”思想，对待员工宽厚为怀，同时他还将西方的民主自由思想吸收进来，使员工在公司上班不会感到压抑和受管制。

    在很多的日本企业中，常常新员工来公司报到的第一天，就要做“埋骨公司”的宣誓，李嘉诚认为这样做未必能让员工真心留在企业为企业效力，李嘉诚从来不会提出任何苛求员工做出终生效力的保证，而是通过保障员工的利益，令员工觉得留在企业是一件有光明前途的事情，从而自觉选择留在企业效力终生。

    李嘉诚在企业管理中，将东方的儒家思想中的仁德友爱和西方的管理理念结合在一起。他希望看到企业更加长久地发展下去，为社会做出更多的贡献，至于企业将来会不会传给自己的后人，李嘉诚对此并不看重。他素来不主张家族性统治，他更看重西方公司的管理方式，管理者由董事会和股东选举产生，有能力带领企业的入，才能当选为管理者，而不一定要子承父业。

    李嘉诚声明，如果自己的两个儿子没有能力，那他便不会考虑让他们接班。李嘉诚坚持在企业管理上要选择贤才，而不是任人唯亲。他坚持将东西方文化的优点结合起来，令长江实业发展得越来越好。西方管理方式也有不足之处，例如西方企业的管理不是很有人情味儿，同时，西方企业在方案制订方面十分周密，但决策周期相对比较长，有时未必是件好事情。李嘉诚长于中西合璧，各取所长，在管理企业上，将心比心，用人情融化员工的心，令他们为企业效力；在进行一个项目时，李嘉诚在前期会周密考察，仔细研究，一旦确定，便会简便做出决定，不会拖沓。

    李嘉诚的管理风格是取众家之所长。西方管理中的幽默也是被李嘉诚看重的一点，他认为幽默是管理者一种非常良好的品质，比起严肃呆板的管理，幽默更具有说服力，也更易于被员工接受。李嘉诚就是一个在管理中很懂得幽默的人，他能够在一些场合用恰当的幽默和员工建立良好的关系，也能够用幽默的态度化解一些本来有些尴尬的场面。在一次记者招待会上，一位记者问了李嘉诚一个比较刁钻的问题，李嘉诚微微一笑，幽默地回答道：“叫Canning（霍建宁英文名）回答好了，他薪水这么高！”霍建宁追随李嘉诚多年，是李嘉诚的左膀右臂。

    大部分成功人士都有幽默细胞，美国历史上很多重要人物，诸如林肯、罗斯福等人都非常幽默。有一次，林肯和他的一位朋友一边散步一边聊天，当他们走到一处地方时，等候在那里多时的士兵看到林肯出现，便齐声欢呼起来。这时，林肯的那位朋友没有意识到自己应当退开，还是一直站在林肯身边，直到一位军官上前提醒，这位朋友才面红耳赤地让开。这时，气氛比较尴尬，林肯笑着对他那位朋友说：“他们也许还分辨不清我们两个谁是总统呢。”在场的人都笑了起来，就这样简单的一句话，立刻就化解了尴尬气氛。

    从企业管理的角度来看，管理者具备幽默的素质不但能减轻员工的压力，也能够提升员工的工作效率，还能很好地激发员工的斗志，令他们的创造性增强。西方很多企业的管理者常常运用幽默进行管理，将它作为一种有效的管理手段。据美国针对1160名管理者的调查显示：77％的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52％的人认为幽默有助于开展业务；50％的人认为企业应该聘请一名专门的幽默顾问，来帮助员工缓解压力。

    经过几十年的企业管理，李嘉诚一边实践一边摸索，他认为先进制度是一项重要的管理内容。在李嘉诚的管理中，既有东方色彩，又有西方文化，二者结合成了有效的管理模式，令李嘉诚有了自己独特的企业管理风格。

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