我们拥有共同的目标
弗雷德说：“我们拥有共同的目标：使命必达。”团队目标是每个成员的共同目标，团队核心价值观则是团队的灵魂，它将团队紧紧团结在一起，凝聚成一支坚不可摧的队伍。
知道亚马逊热带雨林里最凶猛的杀手是什么吗？野猪？豹子？巨蟒？都不是！享此殊荣的是军团蚁。这种蚂蚁喜欢大兵团作战，它们经常组成数量在百万以上的浩浩大军过游猎生活。所到之处，不管遇到的是飞禽还是走兽，包括老鹰、毒蜘蛛、野猪、豹子，都成为它们的消灭对象。总之，就是摧毁一切能够被它们捉住或敢于跟它们作对的动物。
团队的力量是巨大的，目前，以团队的形式创造组织绩效、提升组织核心竞争力已成为当下众多公司实现目标的重要手段。许多优秀的企业善于打造高绩效的团队，并成功运用团队去实现组织目标。追求高效、安全并以“使命必达”为服务标准和核心理念的联邦快递当然也深谙其中奥妙。
联邦快递目前可以向包括中国在内的220个国家及地区提供24/48小时之内、门到门的快递运输服务。联邦快递每年运送包裹总价值达到600多亿美元，仅每个工作日运送的包裹就超过320万个。
我们知道，航空快递业务的最大特点在于业务流程环环相扣，区域跨度大，时间连续且紧迫——有些环节是不分昼夜的，客户的包裹就像流水线上的产品一样顺着这些业务流程快速传递下去，某个环节出现失误，都将给后续工序造成连锁甚至是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。庞大的数量和烦琐的流程决定了联邦快递的业务绝不是某个员工单打独斗能够完成的，需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团队共同完成，这就需要精诚合作的团队精神，并努力追求1+1>；2的团队合作效果。
在联邦快递遍布全球的物流网络上，存在着成千上万个团队，如负责销售的Sales团队、负责收派件的Courier团队、负责分检的Serviceagent团队、负责客户服务的800团队、负责调度的Dispatch团队，以及负责技术的团队和负责航空运输的团队，等等。之所以能把如此众多的团队紧紧凝聚在一起，是因为联邦快递一直强调所有的联邦快递人都拥有共同的目标，即使命必达。
使命必达是所有联邦快递团队的终极目标，为了达到这个终极目标，每个团队还有具体的团队目标。
联邦快递的团队目标主要体现在两个方面，一是企业的业绩目标以及分解到团队的业绩目标，二是联邦快递更注重体现在团队成员行为标准上的目标。
作为世界500强企业，联邦快递每年当然会关注财务业绩指标的实现，但这并不是联邦快递的唯一目标。实际上，联邦快递早已开始追求给员工提供良好的工作环境、企业对社会应负的责任等非财务目标。2004年，在《美国华尔街日报》刊登的年度哈里斯企业声誉调查中，联邦快递被评为“企业声誉最佳”的运输公司，并在“感染力”、“社会责任”和“工作环境”三项指标中，取得前五名的优异成绩。
联邦快递还激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户，也为员工着想的企业形象，公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。这些成绩的取得，需要团队成员长期不懈努力，更需要系统地反映在行为标准上的团队目标作为指引。比如，速递员在收派件时，不仅要按照操作规范完成各项操作程序，还要按照礼仪规范建立和维护与客户的零距离关系；当速递员返回公司后，分检员便会按照程序标准与速递员进行交接；当货物和报关单按照标准处理完毕，又会将货物运抵机场与机场的分检员按照规范标准交接，如此一环接一环，直到货物准时顺利地送交到收件人手中。如果以对货物进行电子扫描记录为标准环节，从中国收取的货物运到美国客户手里，正常情况下要经过14次至18次的扫描环节，可见在如此复杂的运送过程中，如果没有一套标准的操作行为规范作为团队行动目标很难完成客户交予的使命。换句话说，只要所有团队和团队成员都按照标准行为规范操作，就能将货物安全、准时地运抵可能远在地球另一边的收件人。
团队目标是团队前进的方向，是团队文化的一部分。任何一个团队都有其特有的文化，一支球队有自己的比赛风格，一个民族有自己的民族性格，一个企业有自己的行事作风。团队目标的形成，是建立在明确的核心价值观基础之上的。
核心价值观不但能够树立鲜明的团队特色，增强凝聚力，更能够为整个团队的运作注入源源不断的动力。核心价值观是团队的灵魂，没有核心价值观的团队就犹如行尸走肉，没有生气、没有活力、没有斗志……这一切都没有的团队注定没有一切！现代企业管理理念强调所有的企业都应具有自己的核心价值观。
联邦快递创始人，海军陆战队出身的弗雷德将军队中“国家，荣誉，责任”的核心理念转变为“员工—服务—利润”（people、service、profit，简称P-S-P），作为的企业也是所有团队的核心价值观。
核心价值观最直接的作用就是对团队成员的吸引、鼓舞、昭示和激励作用。在“员工—服务—利润”的核心价值观的指导下，联邦快递关心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，借此确保公司可获得利润及业务得以持续发展，公司内所有活动都以此经营哲学为基础。
联邦快递还努力营造一种“平等—民主—以人为本”的文化氛围，促使团队核心价值观深入人心。联邦快递在组织里、在团队中塑造一种平等的理念，并具体推行下去。例如，一般企业总是老总“出风头”，而联邦快递在美国上市时出席的不仅有总裁还有速递员；联邦快递中国区副总裁陈嘉良说：“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置。”作为六项《财富》杂志排行榜得主，联邦快递获得了《财富》杂志授予的“蓝带公司”（BlueRibbonCompany）荣誉，这六项排行榜中有一项就是“最照顾少数族裔公司”。
在P-S-P核心价值观与以人为本的文化氛围基础上，联邦快递着力打造一股“团结、合作、创新、诚信”的团队精神，在这种团队精神的鼓舞下，联邦快递的团队创造了一个又一个的奇迹。
作为团队中的一员，员工必须认同团队文化，将团队的核心价值观植根心底，树立起团队的集体荣誉感和共同利益观。增强团队合作的信心，努力创造良好、和谐的人际关系，与所有团队成员并肩作战，推动团队向着目标前进。
信息快递：惠普的核心价值观
惠普在60多年的发展过程中，一直是行业中的常青树，这主要归功于著名的“惠普之道”。惠普之道是惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。其重中之重是五个核心价值观。它们分别是：相信、尊重个人；追求卓越的成就；坚持诚实与正直；靠团队精神达到目标；相信不断的创新，注重速度与灵活性。这里主要谈谈“靠团队精神达到目标”的价值观。
惠普的领导者清楚，只有内部精诚合作，才能实现团队的共同目标。所以公司承诺：建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任由惠普人共同分享和担当。
在这种价值观的影响下，个人之间的合作和部门间协调一致的努力成了惠普公司发展和成功的有力保障。公司不断对员工强调：公司是一个整体，在许多方面，公司的业务是相互独立的，但其他人也是公司整体的一部分，公司的实力来源于不同部门团队之间有益的合作关系，这些团队通过共同的技术、客户、价值和目标而密切联系在一起。
当然，惠普公司既强调团队协作，又兼顾个人的不同需求。员工与公司分享一切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工团队基础之上。要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。
人人助我，我助人人
人人助我，我助人人，就是团队中的每个人都要与其他成员充分合作。这是一种团队合作精神，为了达到团队目标，每个队员必须充分发挥这种团队合作精神，齐心合力，为了团队目标，为了团队荣誉与利益而勇往直前。
英国皇家仪仗队代表着国家的形象，因此，仪仗队士兵在任何情况下都非常注重自己的仪容与装束。在湿地里等待检阅时，为了既能得到休息又能保持衣服干燥的。这些士兵全体站成一个圈，再向右转，把双手放于前面人的腰际，并使双腿微蹲，让膝盖与大腿形成一个可以让前面的人坐下的平台，然后只专心地用语言知道自己前面的人坐在自己腿上，并根据他的指示坐在他的腿上。这样，整个团队就可以形成一个紧密的圈，每个人都可以得到休息，并保持身体干燥，又不用坐在地上。
军队是团队合作的典范，而仪仗队更是个中翘楚。严明的纪律和集体荣誉感让每个人都紧紧团结在一起，在这个休息圈中，每个人既是“椅子”又是坐“椅子”的人，是团队合作中“人人助我，我助人人”精神的最佳诠释。
联邦快递的团队合作中，最突出的就是“我助人人，人人助我”的合作精神。每个联邦快递人，从快递员到分检员，从飞机驾驶员到公关人员，他们之间是不存在所谓的“工作区隔”的。在“使命必达”紫色承诺的感召下，联邦快递人不论层级和职务，不管何时何地．总是心手相连，以求达成联邦快递无微不至的满意保证。
一名联邦快递速递员被困桥上，交通严重阻塞，进退两难。怎么办？他只好打电话请求支援。“被困桥上，无法突围，紧急呼叫联邦快递团队！”
下一个镜头中，速递员手中拿着印有“FedEx”字样的包裹，踏在水面上，如履平地。速递员在水面上行走！奇迹般到达了河对岸，包裹滴水未沾，安全到达对岸。
“这怎么可能呢？难道发生了奇迹？”
这时速递员回头望去才发现，联邦快递团队排成一行站在水中支撑起他，使他可以勇往直前，完成使命。
以上是2005年联邦快递的一则热播电视广告。这个30秒广告以幽默夸张手法，表现了所有联邦快递人自始至终的目标：使命必达。同时也体现了联邦快递的团队合作精神。
联邦快递“人人助我，我助人人”的团队合作精神是以下基础上建立起来的。
1.上行下效
联邦快递的领导以身作则，与公司员工一起加班，一起承受超负荷的工作。同时，任何观念和问题解决方案都不受限于部门及工作区隔，而是各部门携手合作。公司每个员工都本着公司整体利益的原则，从自己专业角度出发，一块把事情完成。联邦快递提供的开放而能共同学习的工作环境，使得每位成员的构想环环相扣，彼此携手并肩，不受工作区分限制，共同提出建议，达成一致的解决方案。
联邦快递亚太区总裁陈嘉良在谈到团队精神时，提起了这样一个故事。曾经有一段时间，每一个长假期以前，那些些高级经理都会早一点放假。陈嘉良和几个高级领导发现了这一问题，他们觉得丢下员工在公司单打独斗很不公平。因为在放假以前货量特别多，员工们很努力去为公司的客户服务，但是管理者却在员工最需要帮助的时候丢下他们在公司独自奋斗，自己却去安享假日生活。为此，陈嘉良特意召开会议和经理们商量此事，最后，他们通过了在长假期以前高级管理人员不得提早放假的决定，相反，高级管理人员应该到不同地方跟员工去碰面，对他们鼓励，早上买一点早点给他们吃，让他们知道在前线去工作不是单打独斗。陈嘉良说：“我们是一个团体，我们用实际行动表示，我们会支持员工，这样，他们才会觉得开心，他们才会愿意去克服很多困难。”
2.“打破框架”不仅适用于本土，更应该推广于国际
在20世纪90年代初期，联邦快递展开了在苏比克湾兴建亚洲转运中心计划，但日本却不同意联邦快递以苏比克湾为进入日本市场的中间站。联邦快递动用了公司一切资源，请求其他部门前来协助，由许多主管组成游说团体，并在日本展开一项大胆而广泛的公关计划，联邦快递的计划果然奏效，日本改变其决定，并对联邦快递开放市场。联邦快递在这次公关计划中为公司及部门间的合作立下榜样：人人助我，我助人人，尽量跨越不同工作区隔，合力完成不可能任务
3.认清整体目标，见树也见林
员工固然注重细节，但绝对不会让小细节模糊更广阔的视野。联邦快递所有员工都从两面看待自己的工作：一为每日职责所在，二则为公司整体目标。联邦快递鼓励员工活用系统思考法，亦即全体员工都应该了解，有哪些模式可能影响现况，以及如何有效改变或修正这些模式。
4.为公司开创商机是每个人的责任
联邦快递认为，向顾客推销公司的服务项目，就是每个人的责任。在联邦快递，所有员工都得将推销经验及诀窍传授给后辈，连最高管理阶层也得如此做，因此联邦快递的员工总是在发掘新客户，而且不管在任何单位或哪个层级，只要对公司提供有用的业务，就一定会受到奖励。
5.顾客也能助公司一臂之力
联邦快递定期举行顾客座谈会，以了解他们对联邦快递新推出服务的意见及反映，例如其所赞助的“橙杯美式足球赛”，每年都邀请顾客参加相关活动，制造彼此接触机会，并且派出最出色的主管参加，倾听顾客意见，摘录重点，鼓励客人多谈公司的服务情况，并且请他们提出评论、抱怨，以及问题。橙杯美式足球赛不仅让顾客玩得愉快，更是一场最真实的市场调查。
美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇说：“商业活动的精髓之一就是学会如何利用别人的智慧。”利用别人的智慧就是和别人合作。越是想要出成绩，就越需要其他部门的通力合作。“人人助我，我助人人”的合作精神就是达成这种所有部门通力合作的利器。
推行“人人助我，我助人人”的合作精神需要团队中每个人都树立起团队的荣誉感和利益感。因为只有团队的荣誉和利益得到保障，个人的荣誉和利益才有所依托。
集体荣誉和利益是老生常谈的话题。每个人都清楚他的意义和价值，但是真正实施起来却不容易。在这里，需要放下的是“我”，需要提升的是“别人”和团队。
美国海军陆战队在日常训练中有一种传统，他们称为“反向道德”。具体实施是，在小组行为中，如果有人犯错，没有做错的人反而会遭到惩罚。比如如果一个排的士兵中有三个人射击成绩不合格。那么，教官有可能让这三个人坐在树荫下喝柠檬汁，却惩罚其他成绩合格的人在炎炎烈日下反复练习。这种做法会让犯错者更加感到耻辱和羞愧，受到更深刻的教育。同时，这也是在对团队中的每个人进行集体荣誉感教育。不要认为自己只需要对自己负责，个人行为事关他人的利益和集体荣誉，忠诚于团队需要你时刻维护团队的最大利益，你也才能因此而彰显自己。
永远记住，我需要对同伴负责，我需要信赖同伴。这样做的目的仅在两个字——“团队”。只有团队的荣誉和利益得到保障，个人的荣誉和利益才有依托。唇齿相依，唇亡齿寒，道理就这么简单。
信息快递：团结同事之道
人人助我，我助人人的团队合作不是朝夕可成的，需要我们在日常工作中就与同事培养良好的关系，如此，人人助我，我助人人的合作才能更无隙，更融洽。
1.做到彬彬有礼，尊敬他人。你希望别人怎么对你，你就应该怎么对待别人。
2.富有同情心。理解别人，体会他们的感受，设身处地为他人着想。
3.乐于接受他人。不要浪费时间去试图改变他人，你不可能真正改变一个人，但是你可以改变你对待他们的态度。如果你接受了其他人不同的信念、宗教信仰和种族等，你将发现他们也会更加乐于接受你。
4.要有耐心。不要急于下判断，在反驳别人的观点之前，首先弄清楚别人究竟说了什么。
5.关心他人。通过一些小事来表现你的关心，诸如以下小事都是行之有效的：当你冲咖啡的时候，也为同事冲上一杯；在你的工作完成以后，适时地给其他人提供帮助。不要期待马上就有回报，也许在不经意的时候你就会得到别人的帮助。
6.信守诺言。遵守你所许下的诺言，要超越人们对你的期望，让你的工作比预期完成得更好、更快。
7.反应迅速。快速地作出回应，比如，及时回复电话能够表现你这个人值得信赖，而且工作效率很高。
8.懂得感恩。如果某人对你很好，要认识到这一点，不要把别人对你的友好视作理所当然。你可以通过以下方法表示你的感激之情：
在他的桌上留下一张感谢的便条。
给他发一张私人贺卡。
带上些点心，邀请他一起喝早茶。
帮助他完成一项乏味的任务。
9.乐于同他人合作，寻求双赢的局面。将你的竞争本能诉诸于企业之外，而不要用在同事之间。帮助他人挽回面子，在工作中帮助他人寻求价值。如果结果对你不会有太大影响，就要适当地作出妥协。
10.心胸开阔。倾听新想法，接受他人的感染。要承认这样一个事实——解决问题的方法绝不会只有一个。
11.谦虚谨慎。承认你的弱点，承认你也会犯错误，不要企图掩盖自己的错误。在承认错误的同时要表明你将怎样去解决这些问题。
成功需要尽可能多的人的合作
一个人能力再强，他贡献的力量也是有限的。即使你掌握着大量的资源，如果没有别人的合作，也很难成功。弗雷德·史密斯说：“成功需要得到尽可能多的人的合作。”合作的人可以在不同地区、不同时区，用他们的共同合作组成一个庞大的虚拟团队。
随着公司的迅速壮大，联邦快递的服务已经覆盖了200多个国家和地区，社会的急速发展、国际贸易的日渐兴盛，使得这些国家和地区之间的国际速递服务也变得日益频繁。这对联邦快递各国家和地区的团队合作提出了新的要求。这时，仅仅借助于实体团队是远远不够的，还需要建设庞大的虚拟团队。
虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。
联邦快递的团队随着业务的扩展分布在全球220个国家和地区，货物必须在24/48小时内就能从地球一端的发件人手里送到地球另一端的收件人手里，因为这是使命必达的承诺。时间是如此之短，区域跨越又是如此之大，而且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外一个国度的人。此时，如果没有各个国家和地区团队的合作，任务是不可能完成的。这种不同国家和地区的合作塑造了一个虚拟的联邦快递团队。在这个虚拟团队里，每天几百万个包裹通过几百架飞机在全球5万个投递点间流转。联邦快递要求，无论你是哪个国家的雇员，无论你身处何地，只要是联邦快递的员工，那就同属一个团队，共担一份使命，就要去为“使命必达”贡献力量。
例如，中国的联邦快递职员可能在午夜时分突然接到西半球某个国家的联邦快递职员打来的长途，对方用地道的英语或含糊的英语（母语非英语的国家）急迫地询问某个包裹是否运抵中国，而这个包裹现在需要紧急转运至第三国。这时，中国的联邦快递职员必须首先在努力听清对方的意思后迅速查实货物的准确位置，因为可能因某种失误导致电脑记录失真，查实的难度就会加大；查实之后与对方甚至是第三方进行确认，再进行相应操作。这样的工作在联邦快递内网COSMOS系统上更是司空见惯，而当问题发生时，不借助虚拟团队就根本没办法解决。
联邦快递的团队为了“使命必达”这一共同目标，成功地运用现代通讯技术手段，依靠虚拟团队，互动地解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，不仅保护了客户利益，确保了组织目标的实现，更增进了团队与团队之间的信任、理解与支持，从而强化了团队精神与团队协同战斗力。
虚拟团队的建设是所有跨国企业团队建设中的重中之重，高效的虚拟团队不仅能够出色地完成涉及多国多地区的任务，还能够在最短时间内为公司提供最详实的资料和问题解决办法，从而大幅缩短解决问题或故障的时间，为企业决策等关键性行动赢得宝贵时间。
威福公司是惠普公司的下属公司。一天下午，快下班时候，希腊银行的总裁接见了威福公司前来推销的业务代表，不过他提出，最好能看一下借记卡系统客户方面的资料。业务代表回到公司时，早已经过了下班时间，他只好通过电子邮件请求帮助。威福公司位于地球另一端的员工纷纷加入，报告从一个时区的办公室转到另一个时区，紧跟着阳光，最后，整整绕着地球跑了一圈。业务代表不仅及时完成了全部内容，甚至最后还请希腊语翻译人员对整个报告进行了翻译润色。
可以想象，第二天一上班，看到那本比电话黄页还厚的希腊文报告已经放在了他的办公桌上，希腊银行总裁该有多么惊讶！结果是毫无疑问的，威福公司当天就赢得了合同。
由于虚拟团队由一些跨地区跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成，团队成员身处不同地区，所以必须借助现代先进的通讯技术，同时，有效的信任和协同教育以及富有使命感和团队合作精神的员工也是虚拟团队中的重要因素。
虚拟团队需要这样的成员：他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色地完成任务。虚拟团队要求成员必须对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，愿意去做与工作有关的任何事情。团队成员应对他们的群体具有认同感，把自己属于群体的身份看做是自我价值实现的一个重要方面，对团队的目标有很强的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的潜能。
一名员工，如果有幸成为虚拟团队的成员，是对你能力的一种认可。当然成功胜任这份工作还需要你不断地提升自己的能力，修炼自己的使命感和团队精神，以适应社会和市场日新月异的变化。自身能力提高的同时，你也提高了自己的团队合作精神，积累了丰富的经验与人力资源，为自己人生下一次质的飞跃积聚了充足的能量。
信息快递：虚拟团队的优势
虚拟团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。
1.人才优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，时区不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专业技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。
2.信息优势。虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。
3.竞争优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。
4.效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的。团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。
5.成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。
凝聚产生力量，沟通促进合作
团队合作的充分开展是建立在有效沟通基础之上的。团队合作凝聚了力量，有效沟通促进团队成员之间的感情交流与思想碰撞，及时消除合作障碍，促进无隙合作，最终促进团队绩效的产生。
1997年，由于受美国航空协会和工会的鼓动，联邦快递的飞行员欲举行罢工，这是一件相当严重的事情。同样也是在1997年，罢工风潮曾在联邦快递的国内竞争对手——联合包裹内部展开。罢工的15天内便使联合包裹损失了至少2亿美元，并丢掉了大批老客户。更重要的是，联合包裹的罢工使其国内竞争对手联邦快递和美国国家邮政坐收渔利。
鉴于联合包裹的罢工损失，联邦快递的高层管理人员和一些普通员工都想尽量避免此事。高层管理人员多次和飞行员代表协商、谈判，希望他们能够考虑团队的利益，从整个公司的利益出发，取消罢工。许多员工也纷纷站出来劝说飞行员，有些员工甚至把家人发动起来，敲罢工飞行员的门，动员他们停止罢工。他们对飞行员说：“不要这样了，把公司搞垮了，大家的饭碗也砸掉了。”就这样，在整个公司上至高层下至普通员工的共同努力沟通之下，公司的飞行员终于放弃了罢工的打算。由于沟通及时，联邦快递避免了一场危机。
罢工危机也让联邦快递看到了团队沟通的重要性。之后，联邦快递的管理者经常花大量精力与员工沟通，除了面对面的沟通，还通过电视电话会议等方式进行。为了保障员工与公司的由下往上的沟通，联邦快递制订了三大制度，即自由交流政策、保证公平待遇程序、调查—反馈—行动计划。三大制度有机结合，保障了联邦快递内部沟通能够深入到员工的心里。
自由交流政策是指管理层随时欢迎并乐意考虑员工所提供的有关改善制度或工作流程的意见。
联邦快递中国分公司操作部经理王琳，1998年大学毕业后加入联邦，初期职位是站务员，负责追踪和处理货物。2000年提升为操作专员，同年离职进入IBM工作，2003年8月返回联邦快递，就任操作部经理。对于公司的自由交流政策的落实，他极有感触。他说：“我在操作部，这里可以算是公司最前线的部门，办公场所也是独立的，但公司高层来访的频率却很高。稍不留神，身边和你讨论‘今天从法国来的货物真准时’的人，就从一名速递员变成了地区总裁。这是联邦快递的惯例，公司高层要与一线员工多见面，多对话。‘SkipLevel’——直接会面，不需要员工的主管在场；‘TownHallMeeting’——工作场合之外，在每年一度的员工日或是周日运动会中，也讨论各种话题。”
保证公平待遇程序是为了让团队成员有机会向管理层反映他们所关注的问题，以处理和直接上级经理所不能解决的争执，也就是说，当下级成员不能接受直接上级的意见、决定等，可以跨级向上反映，争取满意的答复和公平的解决，这也是一种处理冲突的解决办法。
联邦快递内部有一项极具特色员工特殊“法庭”。如果员工对上级有什么不满意，可以向联邦快递总裁上诉。
在公司里，每一位员工都有权向管理层提出质疑，如果觉得自己的权益受到直接上司的侵犯，他还可以依据“公平对待条例”越级上诉。而接到申诉的领导，必须在7日内设立一个特殊法庭，并按照程序公开“审判”，并作出“判决”，帮助员工维护自己的权益。如果员工还不满意，可以向更高一级领导继续上诉，该领导同样必须在7日内调查此事并作出处理。许多管理层的决定，就是被这个“法庭”推翻，而代之以更合理、更符合员工意志的决策。
调查—反馈—行动计划，又简称为SFA（Survey-Feedback-ActionPlan），SFA在联邦快递已经推行了25年。其大体做法就是公司每年进行一次让员工对公司、对经理进行评价的调研，员工可以通过问卷评估他的经理；评估分数后，再让经理与员工坐下来恳谈，直到找到问题的症结和解决措施。当然，团队成员一致不满的经理被辞退的机会也很大。
联邦快递的SFA法则主要包括以下三个步骤：
首先是进行调查。调查问题包括以下几个方面：对公司管理文化的看法；对直接主管的意见；组织内部的上下交流是否畅通；对工作环境和规章制度是否满意；对薪酬福利是否满意等。这套标准问题从实行之初至今，始终如一。参与调查的员工采用不记名方式填写，调查结果统计出来之后，交给每个工作团队的主管。主管从问卷的统计中，了解每位员工对联邦快递的看法，了解到公司管理好的方面和需要改进的方面。它一方面可以让联邦快递的各级管理人员了解到自己下属员工所遇到的问题，另一方面也是监督管理人员工作能力的一个好工具。
其次是反馈。这要求各个工作团队对调查结果展开小组讨论，进行意见的反馈和交流，主管与团队成员都要参加，他们要一起从中找出解决问题的方法。讨论会提供了一个让主管和他们的员工面对面就交流的绝佳机会，这是意见的反馈和交流的重要过程。而讨论会的目的，就是让参与实际工作的每个人自己去发现问题，检查出现问题的根源到底在哪里，并且共同协作解决它。
最后是行动，就是采取实际行动来解决问题。这也是SFA最终要达到的目标。讨论会上将产生一个“实行计划”，这是一份简单明了的对讨论结果与改进意见的总结。对于工作团队的成员来说，在找出解决问题的办法以后，就必须采取实际行动去解决问题，它要求每个成员必须身体力行。
哈佛商学院的艾米·C·爱德蒙森研究认为，在跨技能、跨学科的团队中，那些能够直言不讳地道出自己的观察、关注的事和疑惑的团队成员，比那些勉强道出自己想法的团队成员能更好地学到新的解决问题的办法。当团队面对新技术或发生其他显著变化的转换期，直言不讳、畅所欲言有助于成员建立信心与承诺，并激发出创意、建议和革新的理念，从而改善团队的绩效。可以说，直言不讳、畅所欲言是团队沟通的精髓所在，联邦快递在这点上恰恰抓住了要害并作出了表率。
团队管理的过程也就是沟通的过程，沟通、相互交流是团队建设的关键所在。有效的团队沟通可以保障信息的充分交流共享，可以保障不同意见的真实表达，还可以促进团队成员之间的感情交流与思想碰撞，这些都最终促进团队绩效的产生。
团队沟通包括自上而下的沟通（团队领导主动与团队成员进行沟通交流）、自下而上的沟通（团队成员主动与上级领导沟通交流）和平行沟通（团队成员之间，团队领导之间的沟通交流）。无论哪种沟通，只有做到直言不讳，畅所欲言，才能达到真正有效的沟通。
因此，身为管理者，有效地沟通需要你放下管理者的权威和身份，与员工融洽相处，同时还要掌握谈心的技巧，在交流中，要主动倾听，态度要诚恳，神情要专注，多用启发和引导的话语，避免出现斥责或生硬的打断。如此，才能与员工进行推心置腹地交流，从而倾听员工的心声。
作为一名员工，与同事之间的有效沟通可以增进感情，增加默契，促进合作；与上级有效地沟通一则可以将自己合理建议被采纳，二则可以增加上级对自己的了解，展示自己的能力。上级对你了解得越充分，才会对你委以重任。没有老板会抑制能为他创造更多的价值的员工，所以，如果你能够抓住机会，大展拳脚，取得超出领导期望的成绩，还怕得不到他们的青睐吗？
信息快递：三招达成与领导的有效沟通
第一招：要拥有良好的向上沟通的主观意识。有人说“要当好管理者，要先当好被管理者”。作为下属要时刻保持主动与领导沟通的意识，领导工作往往比较较繁忙，无法面面俱到，保持主动与领导沟通的意识十分重要，不要仅仅埋头于工作而忽视与上级的主动沟通，还要有效展示自我，让你的能力和努力得到上级的高度肯定，只有与领导保持有效的沟通，方能获得领导器重而得到更多的机会和空间。其次要持真诚的尊重领导的态度，领导能坐到今天的位置，大多是其自己努力的结果，但领导不可能事事都能作出正确的决断，领导时有失误，在某些方面可能还不如你，千万不要因此而有居高临下之感而滋生傲气，只能给工作徒增阻力，要有效表达反对意见，懂得智慧说“不”！最后要换位思考，如果我是领导我该如何处理此事而寻求对上级领导处理方法的理解！
第二招：寻找对路的向上沟通方法与渠道。寻找合适的沟通方法与渠道十分重要。我们日常上报领导的日报、周报等在现实工作中常常被我们变成了应付领导差事的工具，如何有效利用日报等常规沟通工具向上达成有效沟通的效果是我们每一个被管理者要认真思考和对待的问题。被管理者要善于研究上级领导的个性与做事风格，根据领导的个性寻找到一种有效且简洁的沟通方式是沟通成功的关键！当沟通渠道被外因所阻隔要及时建立起新的沟通渠道，时刻让领导知道你在做什么，做到什么程度，遇到什么困难，需要什么帮助。这些一定要让你的领导知道，不要期盼你遇到问题的时候，领导都能未卜先知且能及时伸出援助之手，有效的沟通是达成成功的唯一途径！其次要掌握良好的沟通时机，善于抓住沟通契机，不一定非要在正式场合与上班时间，也不要仅仅限于工作方面上的沟通，偶尔沟通沟通其他方面的事情也能有效增进你与领导的默契。
第三招：有效的沟通技巧。在给足领导面子的同时不要丢失了自我个性，千万不要失了智慧。领导手上掌握着你急需的大量资源，不要抱怨领导对你的不重视或是偏见，首先反省自己与领导的沟通是否出现了障碍？沟通的方式是否正确？与领导沟通不等同于溜须拍马，沟通中首先要学会倾听，对领导的指导要加以领悟与揣摩，在表达自己意见时要让上级感到这是他自己的意见，巧妙借领导的口陈述自己的观点，赢得领导的认同与好感，让沟通成为工作有效的润滑剂而不是误会的开端。日常工作中有时候由于沟通方式或时机等不当，造成与领导沟通出现危机，让领导产生误会与不信任时，要及时寻找合适的时机积极主动给予解释清楚，从而化解领导的“心结”。
附：联邦快递电子化物流系统
从物流活动来看，物流服务过程本身就是一个商务活动，也包括商务活动的洽谈、签约、支付、履行、结算等的各个过程，把这些商务过程进行电子化，就形成了电子化物流系统。
联邦快递通过电子化物流系统为客户提供优质而且快捷的服务，它的电子化物流系统包括以下几个方面：
1.货运管理系统
联邦快递的网站上拥有一个强大的联邦货运管理系统。用户通过使用这个系统，能够以最有效、最便利的途径享受联邦快递的各种迅速周到的服务。
符合条件的用户可以通过联邦快递网站成为联邦货运管理系统的注册用户。注册用户可以享受许多服务，包括：通过联邦快递运送包裹；全天候对包裹进行网上全程跟踪；通过资费报价系统迅速查询由美国各地发往全世界的货物运输费用；将1000个常用地址储存进联邦快递货运管理系统为用户建立的地址簿中；生成网上交易记录；要求联邦快递上门揽收；通过电子邮件将货物已上路或已投递的信息通知相关各方等，这样，联邦货运管理系统为客户提供高效、便捷的服务的同时，也为他们节省了大量的时间。
2.电子托运工具
为了提高效率，联邦快递还率先推出了迅速便捷的电子托运工具。
通过电子托运工具，客户只要直接通过互联网访问联邦快递网站，即可一步步地完成托运工作。而且，进行在线托运及货件追踪时，客户也不需安装其他软件，使用非常方便。此解决方案也可通过发电子邮件的方式，事先通知三个其他相关人士该货件的托运信息。当货件抵达时，此系统还会自动发出电子邮件通知客户及其他三位人士，以便让他们更快地取得货件，节省时间，提高效率。
3.电子快递助理
联邦快递的电子快递助理是联邦快递为亚太区客户量身定制的托运应用软件，适用于目前广泛使用的Windows操作系统，可以说是电子托运工具的亚太版。这套最新的软件能帮助客户以简单步骤快捷地准备托运文件。新用户也可利用软件内的操作示范，在十分钟内学会使用。另外，一些先进功能，包括电子邮件通知、托运记录、预先计划及弹性化的报告书，可使客户更有计划和自动地完成快递工作从而大大地节省时间，方便了客户。
4.全球货运时测系统
联邦快递推出的全新网上全球货运时测系统，可以协助客户查询货件的运送时间，以选择最合适的货运方式。此系统具有多项简便功能，让客户可轻易操作。客户只需登录联邦快递网站即可使用该系统，此系统能够自动计算出货件来往联邦快递网络内两个或两个以上地点所需的运送时间。
全球货运时测系统，会根据客户所输入的资料，协助客户确定货件的类别，并就运送时间作出估计，并考虑所有可能导致货件延误的因素，计算出准确的货件运送时间。客户如果能够事先得知精确的货物运送时间，就能够选择根据自身情况而定的运送方式，从而节约成本。
5.中小企业物流电子化方案
针对中小企业的情况，联邦快递利用自身强大的网站为其提供了电子化物流解决方案。联邦快递针对中小企业的电子化物流解决方案包括“全球贸易管理系统”、“电子商务构筑系统”、“小企业中心”、“我的联邦快递”等服务，旨在满足客户的多元化需求。
点评：
联邦快递是从提供快递服务起家，触角逐步伸入货运配送服务，现在物流服务已经成为其主要业务之一。联邦快递的电子化物流系统方便了客户的同时，也大大减少了自身的客户服务成本，使得它可以将团队力量集中在提高服务质量上，以满足客户不断增长的服务需求。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源