一些卓越公司的领导人，非常懂得利用那些与经理以及雇员们在一起的非正式的会议，没有议题、没有预先就规定好了的活动安排。他们可以以这样的问题开场：“那么，你是怎么想的？”“你能告诉我那儿的情况吗？”“你能解释这件事吗？”“当前我们有什么问题要解决？”这些没有固定议题的会议，就成了论坛，当前的热门问题一个个浮出水面。

    在1965年，你不能找到任何一家比美国的纳科尔更糟的公司了。它只有一个部门还在赢利，而其他地方都在花钱，没有什么值得一提的公司文化，也没有一个明确的前进方向，已经濒临破产。但是30年后，纳科尔公司却成为世界四大钢铁厂之一。到了1999年，公司的收入更是超过了美国所有钢铁公司。那么纳科尔公司是如何实现由糟糕的公司到“最好的钢铁公司”的转变的呢？首先，公司得益于领导人肯·艾弗森的出现。

    艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目……有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手……大家叫喊着，在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”

    在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，相互叫嚷，但最后会达成共识。事实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。

    明智的决断总是在民主的气氛中得来，要拒绝“一言堂”。

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