玫琳·凯在《谈人的管理》一书中写道：不要光批评而不赞美。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美。批评前和批评后都要这么做。这就是我所谓的“三明治式”批评法——夹在两大赞美中的小批评。

    在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中进行，最后再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅的食品，故以此为名。

    ●“三明治式”的批评让对方难以拒绝

    用“三明治式”的方式处理问题，对方可能不会太难为情，减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下也是比较有效的。其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。

    从心理学的角度来分析批评行为时，我们会发现，大多数人在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。人在本能上对批评有一种抵触心理。人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评会更为敏感，也更喜欢为自己辩解。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。即在认识上，人们确信自己是不可能不犯错误的，而在行为上却试图为每一次过失辩解。解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。

    ●“三明治式”的批评迎合对方的心理自尊

    批评者首先赞扬对方，就是避免对方的误会，表明上级、同事对他所做工作的认可，使他知道批评是对具体事而不是对人的，自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。有些领导者不喜欢这种方式，认为先赞美再批评，是一种软弱的表现，领导者应该是强者的形象。在日益强调人的作用的今天，这种批评方法完全以领导者自居，以严厉维护威信，更不足取。

    从“三明治策略”的表达形式看，“赞扬—批评—赞扬”，也是符合人的心理适应能力的。人们希望得到别人的赞赏，赞扬就应该在他的心里留下比较深的印象。两头赞扬就能起到这种作用。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，受批评者会因为赞扬首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。但是，如果你需要比较透彻地分析他的错误时，赞扬的作用可能会被冲淡，批评又会产生比较强的近因效应，被批评者可能会产生一种被戏弄的感觉。注意观察一下就可以发现，所谓人缘好的领导者都比较喜欢“三明治”式的批评方法。当然，这是人们根据自己的经验自觉或不自觉地去做的，并非“进口”的技术。我们的政治思想工作和领导工作的传统，就是要求采取“同志式”的批评，要“治病救人”。

    ●“三段论”批评的妙用

    比较典型的“三明治”式，就是像以下说法一样标准的三段论。

    ×××，这份工作报告写得很好，思路很清楚，里面有几点写得比较精彩，看来你下了一番工夫。要说不足，我看是不是把这几处改一下。这种说法不太妥当，言辞过于尖锐会刺伤别人的积极性。好，就这样。好好干，文笔很好，希望再接再厉。

    这样说，×××听后会觉得领导对自己充满期望，不足的地方点得很清楚，合情合理。他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。

    有时，人们也会把“三明治”变成“双色糕”，让赞扬与批评交错出现，其目的也是维持听者的心理平衡。如果批评是三言两语便可结束，只需“三明治”即可，如果要分析，谈话时间较长，就应在大“三段论”中套上小“三段论”，时时谈起别人的优点，这样效果会好得多。

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