1.绩效考核的目的
在拟定绩效考核方法之前应该先了解，绩效考核的目的在于：
（1）设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地考核出个别的组织成员对组织的实质贡献（或者可以说存在价值）。
（2）确实让被考核的人能够了解考核的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对公司的实质贡献。
考核实质贡献时应注意两个重要的尺度，首先是实际完成工作的质与量，其次是对组织的无形贡献，包括对企业的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等。
这两个尺度是不可偏废的。就考核的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。至于无形贡献的考核，以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。
【人才宝典】不同阶层和不同功能的人员，考核的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的考核内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。
2.考核究竟“考”什么
在美国东海岸的某一条街上，有一家著名的毛皮公司，公司的职员中有三人是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见老板，并提出为什么三兄弟的薪水不同？大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，而二儿子的周薪则是200美元。
老板听完后说：“现在我叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。”
老板先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的B船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到老板办公室作了汇报，原来他是用电话向B船了解情况的。
老板又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，老三满头大汗地回到老板办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了B船，同时，把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况作了详细的汇报。
最后，老板才把老大找来，吩咐他再去调查B船货物的情况。3个小时后，老大才回到老板的办公室。他首先重复报告了老三的报告内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，为了方便老板与货主签定合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。
暗察了三兄弟的工作表现后，父亲高兴地说：“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力了。”
这件事说明了什么？它告诉我们，在对员工进行绩效考核时，不能简单的依据某一个标准，如工作的速度，人际关系好坏……而是要从多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对一个人作出正确的评价。
【人才宝典】杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。
3.把收入和业绩挂钩
公司利益与员工利益哪个重要？都重要。先有员工个人利益的满足，再有公司共同利益的实现，在这种情况下，老板才是团体利益的集大成者。
为了鼓励员工创造性地开展工作，实现良性的竞争局面，公司要把收入和业绩挂钩，坚持多劳多得。在这一原则下，可以采用两种物质激励方式：
（1）收益分享
收益分享是一种为业绩提高作出贡献的员工作出回报的支付手段，是让工作单元的所有员工共同分享的“收益”。作为鼓舞人才干劲的策略，收益分享是一种出色的方案。它营造了促进员工参与性的公司文化。
（2）利润分享
利润分享能够提升员工的生产积极性，提高工作效率，减少员工流失数量。如果把个人的薪酬与公司的业绩挂钩，员工会做得更尽力。由于在利润分享制度之下，利益是集体性的，员工之间会更乐于互通信息，分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队。
【人才宝典】每个人都与公司的利益密切相关，员工的付出得到回报，利益有了保证，他们才会为公司卖命。
4.建立激励计划并执行下去
激励计划的实施结果与宣传鼓动工作密切相关。建立一个激励计划，是对员工进行激励行动的前奏，而激励计划的宣传与管理工作则是使该计划达到预期效果的有力保障。
（1）使整个计划的实施有一个激动人心的开端。老板必须要为你的激励计划大造声势，让员工被激励起来，随时随地注意计划的进展。
（2）让中层管理者切实了解计划的规则，清楚该计划对他们提出的要求。中层人员可以在员工中成为潮流的引导者，赢得他们的支持，使大家最终参与到该计划中来。
（3）必要时，可以出席计划开始执行时的“造声势”活动以及完成后的发奖活动，这样可以最大程度激发员工的斗志。
（4）在计划执行期间，要对整个计划的实施实行监测，并提供相关的报告。这是对你的激励计划实行的最有效的管理，可以通过你或你得力的员工共同来完成。
（5）计划目标实现之后，一定要找一个适当的时间及时开一个隆重的庆功宴会或总结表彰会。
【人才宝典】制订一个既易实行、效果又好的激励计划，需要满足下面这些条件：具体、有限期、具备经济性、简洁生动、有弹性、要有侧重。
5.绩效考核的三个标准
进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。
（1）绝对标准。
绝对标准是以如出勤率、废品率、文化程度等客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。
（2）相对标准。
相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。
（3）客观标准。
客观标准则是评估者在判断员工工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。
【人才宝典】制定绩效考核标准时，要针对不同岗位的实际情况，对不同职位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，多使用绝对标准和客观标准，使考核内容更加明晰，结果更为公正。
6.走出绩效考核的误区
对于绩效考核，许多老板在认识上存在着许多误区，比如将月度绩效考核等同于绩效管理。像这样的误区，还表现在以下几个方面。
（1）照抄照搬，盲目模仿。
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。
（2）绩效管理是人力资源部门的事情。
绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单地看成填一些表格，把绩效管理仅仅看成是人力资源管理部门的事情。这是很不对的。
（3）把绩效考核简单化。
不少企业管理者把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，“考核=打分=发奖金”。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
（4）忽略绩效反馈。
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，因此绩效反馈无疑是更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
【人才宝典】绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上属，做到考核面前人人平等。
7.“能力”是主要考核指标
考核员工，首先要把“能力”作为主要考核指标。因为这样才能找到独当一面的人才，让左膀右臂为你分忧解难。在通用公司内部，非常注重实绩考核，实行“能力主义”。
按照公司的规定，每年年初，包括韦尔奇在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划由主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。
每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来的工作完成情况，交主管经理评审。
管理者根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对被评为杰出者还要附上其贡献和成果报告，提出对他们的使用建议和使用方向；对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考核要由上一级人事部门和集团副管理者批准。
【人才宝典】考核工作时，老板应作充分的思考，明确考核的目的所在，在评分时亦全面考虑下属的资历、职位性质、工作气氛等因素，尽量令考核工作报告公平和客观。
8.在考核中挑选干将
在考核中选拔得力干将，需要把考核结果与工资、职务晋升紧密结合在一起的。基于此，考核标准可以设定为五个等级，它们是：
（1）第五级——杰出。衡量人才是否杰出的标准，即精通业务、处事稳妥，极具开发潜力。
（2）第四级——优秀。在执行和完成具有挑战性工作目标时工作出色；每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩比预期的要好；非常能胜任本职工作，工作能从全局出发；工作中值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
（3）第三级——良好。工作称职，具有足够的潜力去完成交予的任何任务，是承担项目的主要业务骨干；工作结果在质量和数量上都较好，不需要过多的辅导和监督。
（4）第二级——及格。满足起码的工作要求，但要改进；具备做该项工作的基本知识，但不具备独立工作的能力；如果适当地给予某些指导，帮助其改进工作，让其有进取的余地，有可能成为好职员。
（5）第一级——不合格。不能满足工作的最低要求，经常出错；工作缺乏动力，节奏慢，过分依赖于辅导和监督；缺乏必要的知识，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明确和具体的情况下，也不能圆满地完成任务。
【人才宝典】人才测评是一项复杂的工作，必须基于人才考核进行。考核充分、科学、合理，老板才能在此基础上选拔良将，授予职位。
9.关注人的实际贡献
考核是必要的，但是老板还要明白一点：无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理，也无法完全精确地考核出每个员工的实质贡献度。因此，在绩效考核的基础上，老板还要切实掌握人才的实际贡献，从而对其能力给予正确的评估。
（1）把评估建立在备翔实可靠的资料上。
无论老板在评价员工时多么谨慎，结论中还是经常反映出领导的偏见与缺点。当老板对员工某一性格特征的评定影响到对该员工的其他性格特征的评定时，就会出现晕圈效果。还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。
因此，在对某些事情或个人进行评估之前，老板必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。
（2）客观公正让员工最服气。
对员工进行评价时一定要注意以下两点：第一，不要因为员工最近犯了一次错误而抹煞他这几个月来的工作成绩；第二，不要图省事随便给员工过高的评价。
客观公正的评估，让员工服气，也有助于他们检查工作中的疏漏，改进工作方法，从而真正提升工作效率和效益。这是考核的真正价值所在。
【人才宝典】员工倾向于过高评价自己的表现。如果老板的评价低于他们的估计，他们就会失望、不满。员工无视老板的信息反馈，坚持高估自己的原因有二：一是反馈信息不够详细具体，二是不愿接受消极的反馈信息。
10.绩效面谈：头脑要冷心要热
在你对你的下属的工作绩效有了初步的评判之后，就要及时与下属进行一次会面，以增进了解，帮助他们改进绩效。
进行一次成功的面谈，最好先设置一个具体的程序。掌握了这个流程，而后才能拿捏分寸，实现双方的默契。
（1）确定面谈时间。时间一定要恰当，考虑到对方的情绪状态，最好是由你与员工协议商定。
（2）决定最佳场所。安静、舒适、能够产生交流气氛的场所最为合适，如窗外有美妙风景的办公室、布置一新的会客厅等。
（3）集中资料。将所有原始资料、表格归纳整理后，放入文件夹，以备面谈时随手可得，而不必中断或无所根据。
（4）计划“开场白”。你的“开场白”就要用一种最恰当的方式让面谈的氛围与窗外美妙的风景、无限的风光融为一体。
（5）计划采取的方式。为了让绩效面谈取得实效，老板必须掌握恰当的方法，这是面谈成败的关键。
（6）计划面谈收场。对面谈的目的达成了满意的结论时，就可以适时地收场了。注意，你在收场之前一定要将改进计划与具体行动在已达成共识的基础上，再向员工重复清楚。最后，制成具体行动安排，一式两份，与员工共同关注绩效的提高。
【人才宝典】老板在绩效面谈中要头脑冷静，坚持客观的原则，同时又要给予员工热心的帮助和鼓励，让他们见识你的真诚。
11.绩效面谈的有效方式
一次成功的面谈之后，会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。为此，老板务必要熟练掌握绩效面谈的有效方式。
（1）可以先谈对方的优点，吸引其注意力，再谈对方需要改进的地方。这样容易被接受，并能建立沟通的良好开端。
（2）先由员工发表对评价的意见与看法，然后由你向员工逐渐解释疑点，注意与员工保持共识。
（3）直接由你引出评价结果，征求员工的意见，注意一定要悉心倾听，并与员工一道商讨改进措施。
（4）抛开评价，针对问题与员工展开讨论，然后顺势转回对员工的评价，以求获得改进上的共识。
【人才宝典】因为一次成功的绩效会谈，员工发现了自身的优点与存在的问题，开始主动改变自己，争做优秀分子。
12.用人不要光看考核表
各公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀的员工。于是，许多老板死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的考核制度吗？答案是否定的。
假如要让工作的准确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些下属力求快速而省去许多磋商，没有发生问题，只是纯属侥幸，或是因为他有丰富的经验和高超的技能。有些老板不加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部下妄下断言，那么很可能失去了对人才公允的评价。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。老板应该实际观察，给予下属适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可以真正测出下属的潜能。也唯有如此，老板才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的下级，然后再由那些做事谨慎的下级加以审核；相反的，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的下属去做，以求尽善尽美。若下属都属于快速型的，那么就要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的下级。只要肯花时间，必然可以做得到。
【人才宝典】优秀的老板在用人上有自己的一套，他们既看重考核表上的工作量统计，也注重员工在实际工作中是否热情、是否有团队精神。更重要的是，通过精神状态、团结协作等个性化的、细节的东西，才能让纸上的考核表活起来，形成对人才全面、立体的评判。
13.掌握暗中考察人的技巧
肯德基是一家业务遍布全球的跨国企业，在美国本土的总公司如何管理远在千里之外的众多员工呢？除了严格的组织管理制度外，暗中考查下属是肯德基采用的有效策略。
有一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们在外滩的快餐厅工作质量进行了客观的评定。公司管理人员面对这些文件疑惑不解，因为总公司从来没有派人到这里考察，怎么会有鉴定结果呢？
原来，肯德基总公司雇用和培训一批考察人员，以普通顾客的身份到指定的快餐店里接受服务，从而对服务人员和管理人员进行检查评分。很显然，提供服务的肯德基员工无法知道自己接受了考查和评价。就这样，“特殊顾客”完成了考查员工的任务，并对快餐厅经理和员工形成了一定压力，会专心把工作完成。
考查、识别人才的方式是多种多样的，除了正面的沟通外，通过暗中考查更能得到对人才公正的评价和判断。
（1）掌握从细微之处识别人才的方法。福特年轻的时候去应聘，走进面试房间的时候他发现地上有一片废纸，就毫不犹豫地弯腰拣起来，然后扔进垃圾箱。接着，主考官微笑着对他说被录用了。在这里，主考官就是善于从细微处发现了福特可贵的品格。
（2）把考查人作为一个动态的过程。以企业招聘为例，识别和考查人才不能局限于面试的那一刻；应该贯穿于日常管理工作，在使用人才的过程中考查对方，形成一种有效的互动。
【人才宝典】每个人都会把自己优秀的一面呈现给对方，所以识别人才的时候要坚持暗中考查的原则，才能全面公正地评价对方。
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