1.利益分配不是“零和游戏”
谈到薪酬设计、利益分配，许多老板自觉不自觉地站在了劳资双方对立的角度上。这一点，不足取。
表面上看，给予员工的报酬过多，那么雇主的剩余利润就会变少。如果在利润额既定的情况下，老板和员工的确进行着一场“零和游戏”。但是，智慧的老板会通过总额的增长来增加双方的收入，这种“增和游戏”要远比“零和游戏”轻松得多，也愉快得多。
在员工眼里，薪水是对上一期工作的衡量和报酬，而老板看重的是对下一期的激励作用。因此，老板给员工满意的薪水，有利于激发他们的干劲儿，确保在下一阶段创造更大价值，这实际上增加了公司利润额。
【人才宝典】在支付员工报酬时，一定要牢记员工的利益也正是你的利益所在。一旦认可了这种观念，你所获得的利润将远远大于你所付出的。
2.工资水平影响绩效
薪酬对员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时也能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥。
研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。
一项调查表明：所有的工作分类中，员工都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的行动（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与程度等。当出现报酬上的冲突时，老板总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满足，成为公司老板应当努力把握的关键。
【人才宝典】满意的工资水平会帮助员工实现高绩效，这是每一位老板必须尊重的事实。
3.先散财，再聚人，后成事
中国传统的儒商讲究“以德为本，以义为先，以义致利”，追求的正是一种“以和为贵，散财聚人”的境界。
很多老板一开始都不懂得充分的利用手中的优越的物质条件，去换取广大下属的拥护，总是抱财守缺，往往适得其反。
让每个人都在物质上有保证，把人际关系理得顺顺当当，从而让自己的生意兴旺起来，这是“千金散去还复来”的智慧和勇气。可以说，善于“散财”，不一味的“聚财”，不但会成就你的事业，也会成就个人的声望。
日本一些做得很成功的全球性大企业，最初的创办人家族股份如今所占比例其实已经很少，甚至不再是大股东。
很多人与人合伙作生意，结果不欢而散。那是因为，极个别的人收敛了财，结果人散了，大家的财路都断了……
有些人和朋友一起投资、做生意，按股份分，按付出分，大家平等！有些老板给雇员股份，企业做得长，做得久，做得好……
“财散则人聚，财聚则人散”，许多老板不是不明白，而是不愿意践行，自己兜里的财富，谁都不愿意往外掏，或者说能少掏一点是一点。而总有一些悟性好的老板因为意识到了分享的重要意义，并把它作为一项重大的责任，忠实履行这项责任，结果，他们的事业一步步走向了辉煌。
【人才宝典】散财不是“败家”，而是为了聚人，从而达到聚财的目的。
4.两种常用的薪酬方案
（1）内在报酬，外在报酬。
内在报酬，是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
外在报酬，主要指公司提供的报酬、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同，是外界对员工的一种肯定和物质认可。
（2）报酬四分法。
“报酬四分法”主要是根据岗位等级设立的工资标准，包括基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利4项内容。
①基本薪资，是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程序以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。
②奖励薪资（奖金），是对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量。
③附加薪资（津贴），是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。
④福利，是为了留住员工或维持骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。
【人才宝典】不同公司对采取何种薪酬体系存在许多差异，最重要的一点是，薪酬必须能够激发员工干劲儿。
5.工资要高于社会标准
工资是员工生活的收入来源，也是一个人能力大小的价值表现。老板要设法使员工的工资收入高于社会一般标准，至少高于同类企业员工的工资水平。这不仅能够提高员工的士气，还能够吸引社会上有才华的人。
（1）别担心高工资影响公司利润。
许多公司对工资的水平把得很严，不敢大刀阔斧地提高，这除了自身的财力有限外，还与老板的观念有关，那就是生怕高工资降低公司利润。
（2）工资要有上涨的幅度。
有一些公司为了吸取新人来公司工作，把起始工资定得很高，以后很少再提高工资，于是辞职的人逐渐增多。
（3）适时修订工资方案。
老板要及时掌握公司的工资水平属于同行的哪个档次，员工对工资有什么想法，等等。然后，根据这些情况来决定修订工资的方案，健全基本工资制和职能工资制。
【人才宝典】员工的工资不是老板付给的，而是从顾客那里赚来的，员工应该感谢的是顾客。如果老板能有这样的想法，又经常说给职工听，这个公司就能发展。
6.决定起薪的六个要素
公司招聘人才，引进新鲜血液的时候，最感头痛的是起薪应该如何确定。在此，老板可以把握下面六个要素。
（1）生活费用。
对一名刚从学校毕业的大学生来说，生活费、租房费用、交通费都是要考虑的要素。对已有经验的从业人员来说，除了个人生活费，还要考虑家庭生活所需的开支。
（2）应聘者的实际能力。
对于同一职位的应聘者来说，实际能力的差异是决定起薪的重要因素。因此，起薪应该保持一定弹性，标准不能过于严格。
（3）人才市场的供求关系。
当某一专业的人才供过于求时，起薪维持在一般水准即可；反之，则要保持一定的竞争力，以便招聘到优秀的人才。
（4）最后工作的职务与薪酬。
对于跳槽者来说，起薪的决定应该考虑到上一次工作的最后职务与薪酬。如果过低，会造成新进员工的落差心理，打击其自尊心，从而影响到其绩效发挥。
（5）与在职从业人员的薪酬保持平衡。
在一个公司里，起薪应与在职人员保持平衡，否则遇到加薪时就会产生困难，或者引起员工的不满。
（6）公司的支付能力。
支付较高起薪的公司，对支付能力要求很高。如果公司没有这种实力，就不要打肿脸充胖子。起薪总的原则是，量体裁衣，从实际情况出发。
【人才宝典】公司招聘员工的来源主要有两个方面，一是学校的毕业生，二是已有工作经验的从业人员。两者的起薪水平是不同的，老板要把握好具体的差异。
7.把握好加薪的幅度
（1）进行薪金调整时，要尽可能使数字合理。
如果这一次薪金增加得太多，也许造成“再来一次”的要求。如果你第二次的建议加薪数字低于第一次，那位员工会认为你侮辱了他。
（2）特殊加薪时必须有充分的说明。
面对一次特殊的加薪，老板必须对这位员工解释一下，这一次为什么增加的数字是这么多，并不是下次加薪的先例。
（3）考虑加薪数字时，不能把员工的需求作为主要因素。
如果根据员工的需要决定加薪的数字，那最贫困的员工应该增加得最多。如果这位员工的确是最令人满意的，那不成问题。如果他的表现是一般性的，那盲目加薪就是不可取的。
【人才宝典】薪金的调整一定要严格按照员工的工作成绩作出决定，绝不能利用你管辖下的薪金数字去解决员工的社会性问题。
8.人才价值是定薪标准
依据价值来定价格，这是一个规律。不过，老板要清楚地意识到：人才的价值是在变化的，应根据价值的变化灵活决定他的薪水。人才价值变化有以下两种情况：人才的贬值，非人才的升值。
（1）人才的贬值
所谓人才贬值，就是原先具有较高自身价值的人，由于各种复杂的主客观原因，或者停止输出价值，或者输出的价值有缺陷，从而导致人才价值降至“低值”水准以下的现象。
引起人才贬值的原因是极其复杂的。老板应该运用这一人才学的基本原理，揭示个中奥秘，找出贬值原因，为各类人才的健康成长创造有利的条件，从而消除这一常见的现象。
（2）非人才的升值
非人才升值，就是原先具有较低自身价值的非人才，由于各种主客观原因，在价值输出中得到超水平发挥，从而出人意外地显示出较高的人才价值的一种积极人才现象。
关注人才升值现象，有助于老板在用人行为中，自觉地为实现下列目标而努力：鼓励部下以勤补拙，积极发挥其应有的作用；巧妙地用非人才替代人才发挥显著的人才效能，等等。
【人才宝典】造成非人才升值的原因，主要有：非人才以勤补拙，主观上愿意付出大量的艰苦劳动，从而促使价值输出量成倍增长；在外因的启发诱导下，非人才采取适当的价值输出方式，大大减少了价值输出过程中的损耗；在外力作用下，非人才碰上了千载难逢的升值机遇，利用好了就能使自己的价值升高。
9.增加满意度，关键在公平
薪酬激励是激励员工的重要手段之一，但在实践中，人们对薪酬的理解和认识却仍不清晰，甚至不正确，以致陷入了种种误区。
有人说，员工的薪酬越高，他的满意度就越高，也就越能激励员工努力工作，从而提高工作绩效。但是，要注意一点，高报酬并不必然导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平。
如甲、乙两人均是业务经理，在同一家公司从事类似的工作，甲被大家公认为业绩远远超过乙，如果甲、乙获得同样的丰厚报酬，那么甲的满意度将会大大降低，因为他产生不公平感。这种不公平感将会使甲的满意度大大降低甚至为零，从而引发道德上的问题，诸如甲以后可能不再努力工作，甚至离开公司。
由此可见，报酬高，员工的满意度并不一定会增加，关键在于员工对报酬的公平感。从某种意义上说，员工对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数，当员工将他们的工作经验、技巧、教育、努力同他们所获得报酬相比较时，满意与不满意的感受就产生了。
【人才宝典】给员工加薪的时候，一定要坚持公平、公正的原则。一旦有人知道了不公的真相，必然消极怠工，这对公司发展是极为不利的。
10.善待员工，绝处逢生
美国阿姆斯壮国际公司是一家具有近百年历史的国际公司，在蒸汽系统专业有核心竞争优势。在公司发展历史上，有一个感人的故事，已经成为人们津津乐道的话题，那就是“125000美元的感谢”。
1987年，美国经济遭遇了大萧条。阿姆斯壮国际公司的领导人第一次冻结了员工工资，希望借此度过艰难的一年。
阿姆斯壮国际公司的员工毫无怨言地接受了这一事实。他们没有抱怨，而是主动和公司站到了一起，大家同舟共济。在许多人看来，这是回报公司的最佳时刻。
过了几个月，人们发现这次经济低潮没有想象中的那么坏，阿姆斯壮国际公司的经营业绩也没有出现大的波动。于是，公司领导人决定把原来所欠的工资补发给大家，并且给每个人长400美元的工资。
与以往不同，公司领导人并没有用支票来支付增长的工资，而采取了现金的形式。那一天，员工被召集到大厅。公司董事长站在一张堆满钞票的大桌子后面，充满感激地对大家说：“由于阿姆斯壮的经营比预期的要好，公司决定要和大家一同分享这份好运。”
董事长靠近堆满了10美元钞票的桌子，125000美元足足堆了两英尺高。接着，大家一个接着一个走上前，与公司董事长、经理们握手。接到钞票的那一刻，大家都听到公司领导人在说同一句话：“感谢你对公司的理解和支持！”
【人才宝典】老板善待员工，在薪酬上不亏待大家，日后必然得到回报。这就是欲取先予的道理。
11.与员工分享利益
商场如战场，公司在激烈竞争中能够不断地发展壮大，财源滚滚而来，老板实在是功不可没。他们理应获得丰厚的回报，自己多得一些。然而，一个高明的老板，不会把利益鲸吞，而是采取利益分享的策略激励员工。
（1）利益分享是最佳的激励策略。
老板要想得人心，应当忠实地实施利益分享的原则。利益分享——这是当今时代的一条重要的用人原则，也是对员工的一种激励策略。
（2）贪心的老板无法把公司做大。
有些自以为聪明的老板，喜欢利益独吞。久而久之，员工得过且过，抱着所谓“不求有功，但求无过”的心理应付了事。能人变庸人，公司不被挤垮才怪呢！
【人才宝典】慷慨地与下属分享劳动所得，分享成功收获，必然会得到更多的回报。老板有了慷慨的名声，员工们更加安心效力，人才就会不招自来，不愁赚不到钱。
12.留住最佳业绩贡献者
伯尔克公司是一家全球闻名的商业研究和咨询公司。自1931年创立以来，该公司一直帮助制造和服务业企业理解及准确预测市场行为，并以精湛的分析能力和前沿的研究方法著称于世。
多年以来，高效咨询师群体是该公司最宝贵的资产。那么，这家公司是如何应对“工资攀升”现象，留住高端人才的呢？
伯尔克公司的薪酬计划由三部分组成：基本工资、绩效工资和业务推荐佣金。具体来说，薪酬内容包括以下内容。
（1）高效咨询师的基本工资考查的是年固定成本，其级别划分相对较少，每年根据价格指数可能进行调整。
（2）绩效工资是薪酬构成的浮动部分，与员工个人的年度财务贡献直接挂钩。随着不断增加的个人财务贡献，当事人会收到与之相对称的绩效工资。
（3）绩效工资计划对业务推荐和销售支持活动的结果提供额外的奖励。业务推荐是指业务开发领导为公司的其他部门提供的客户开发机会或项目建议。销售支持指一位高级咨询师开展的有助于另一位咨询师完成任务的任何工作。
通过采用这种薪酬体系，高级咨询师留下来，成为伯尔克公司“协作和改进公司成长能力”理念的推动者，最终确立了公司的市场领导地位。
【人才宝典】满足人才的自我发展需要，帮助他们实现自己的梦想，公司才会真正留住人才。
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