1.当家人要软硬兼施
身为公司带头人，老板要考虑的元素太多了，有普通员工的，还有中层干部的，甚至还有股东的。因此，遇事能够软硬兼施、能屈能伸，才能妥善应对各种场面。
（1）适当时动动刀子
下属犯了错，老板应适时动动刀子，让对方心里产生警戒，促使他们尽心尽力地工作。下属受处罚是其所犯过错应得的结果，而不是你意气用事或泄私愤的结果。
（2）勇于承担自己的过失
老板要有承担责任的勇气。在发现自己的错误后，要勇敢地承担起来，给下属一种勇于负责、有气度、心怀宽广的形象。诸葛亮在马谡失街亭后，自贬三级，以惩罚自己用人失察之过。这种做法并未降低诸葛亮的权威，而是使周围的人更加心服口服。
【人才宝典】该软的时候，懂得放下身段；该硬的时候，能够挺起胸膛。有了这种气度和魄力，老板带领部下纵横商场就可以所向披靡了。
2.让员工无条件地服从
有的员工很难驾驭，且行为非常极端，会做出一些有损公司形象和利益的事情。管理这样的员工，老板必须有点“手腕”，不能轻易对他们做出让步，否则他们只会得寸进尺。
（1）服从是员工的第一要务
如果一个下属不能无条件地服从上司的命令，这样的团队必将走向失败；反之，则能产生强大的执行能力，取得巨大的成功。老板要谨记：“不找借口服从并执行的员工才是最好的员工”。
（2）老板要确保令行禁止
大部分不受欢迎的老板都有一个毛病：言行不一致，说一套、做一套。当家人说话算数，员工才能令行禁止，听从指挥。
【人才宝典】战场上，军令如山倒，而服从命令是军人的天职。面对军令，不管前面是万丈深渊还是刀山火海，军人唯有服从，没有半点退缩的余地。老板带领大家决战商场，也要确保员工无条件地服从，绝不能打退堂鼓。
3.精打细算的用人心计
在残酷的市场竞争中，当许多公司因为人事争斗而跨掉时，联想却早就完成了人事布局。这都有赖于柳传志出色的用人战略。
20世纪80年代初，柳传志聘请科学家倪光南加入联想，共同创业，结果研制出“联想汉卡”和“联想微机”，奠定了联想发展的基础。为了取得这些成果，柳传志为倪光南开设了许多优惠条件，带动了联想的起步。
公司需要不断发展，柳传志谋划着联想长远的未来。但是在技术投资方面，他与倪光南发生了冲突。最后他坚持自己的发展战略，引起倪光南的不满，两个人发生了深深的误会，后来倪光南离开了联想。
后来，柳传志南下香港，充分利用商人吕谭平的资源和人脉，给联想设计出一套适合长远发展的制度架构，使得联想进入了快速发展阶段。但是擅长国际市场运作的吕谭平的管理能力跟不上联想的发展，香港联想分公司出现了严重危机。面对这种情景，柳传志只好临阵换帅，把希望寄托在孙宏斌、杨元庆和郭为等年轻一代的身上。
果然，几个“娃娃少帅”不负众望，他们凭借敢打敢拼的劲头、依靠自己的聪明才智使联想发展成为中国IT公司的老大。后来，在国际化的发展冲动中，柳传志意识到人事安排不到位会给公司发展带来致命威胁。于是他提早安排，把联想一分为二，有了今天的联想集团和神州数码，而柳传志则成为联想控股的大老板。
联想的经验表明，公司做强做大必须有长远的人才规划，老板则必须在用人选择上硬起心肠。善于谋划，坚决果敢，精打细算，关键时刻才有人可用。
（1）树立对人才的重视，学会识别人才。“人”是一本智慧之书，蕴涵着许多学问，老板尤其需要读懂“人”这本大书，善于甄选有价值的人才。
（2）掌握与人沟通的有效方法，学会驾驭人才。培养精打细算的用人心计，需要老板具备“领导”才能，使他人愿意听你训导，按照你设定的目标前进。
【人才宝典】市场竞争是残酷的，这需要老板能够未雨绸缪，在人力资源安排等方面具备深谋远虑、精打细算的“心计”。
4.老板要敢于说狠话
当年，马云喜欢夸下海口，有人笑他吹牛。但是当他的战略一步步变成现实，人们开始竖起耳朵听他讲话。由此可见，只要你敢于说狠话，并且能够说到做到，就会成为了不起的人物。
（1）给员工下最后通牒。
完成客户的任务，都会有时间限制。因此，安排工作进度的时候，老板一定要下最后通牒，规定最后完工的时间，坚决不能模棱两可。
（2）动员大会上表现出领导的力量。
面对成百上千的员工，老板在誓师大会上做演说，尤其需要说几句狠话，鼓舞人心，让大家感觉你是主心骨。这样才能表现出老板的力量。
（3）对违规的员工给予威慑。
有人违反了工作纪律，老板必须表现出严苛的一面，坚决实施惩戒，这样才能对更多的人产生威慑，以儆效尤。
【人才宝典】生意场上，博取的是利益。老板代表的是公司，所以紧要时刻必须站出来说狠话，不需要回避，该宣传时无须躲闪，该夸下海口的时候请出口。
5.有时候必须“独断专行”
提到“独断专行”，通常给人“不考虑别人意见”、“办事主观蛮干”的印象，让人产生“专横跋扈”、“一意孤行”的联想。
显然，老板应该杜绝独断专行的办事方法，善于集思广益，群策群力。但是有时候，对待某些人、某些事，“独断专行”又是非常必要的。
（1）有全局观念
老板要站得高，望得远，善于掌握事物的发展规律，按照事物的连续性，因果性的联系，预见未来的发展趋势。
（2）有多谋善断的能力
对老板来说，具备选择最佳方案的决策能力，有风险决策的精神、有当机立断的决策魄力，都是不可缺少的。
（3）有指挥他人的手腕
关键时刻独裁，仅仅发布命令还不够，最重要的是必须具备组织指挥能力，让人听你的话。也就是说，你对命令之下的办事人员，要有效管理和控制的能力。
【人才宝典】老板成为一个牢牢控制、支配和驾驭全局的核心人物，是一个在公司具有强大凝聚力和吸附力的“内核”，那么你的“独裁命令”才会得以贯彻执行，最后变得有价值。
6.卧榻之侧，不容他人鼾睡
公司是一个名利场，人们为了利益聚集到一起，难免产生各种矛盾和争斗。尤其是在大公司里，人事关系错综复杂，部门利益纷争，老板最需要警惕大权旁落。
公元960年，赵匡胤建立宋朝，他采取各个击破的战略，先后攻灭了荆南、湖南、后蜀等国。974年，他召南唐后主李煜到汴京朝见。李煜担心自己被扣押，就派徐铉到汴京求和。宋太祖直截了当地说：“卧榻之侧，岂容他人鼾睡。”
自己的床铺边，怎么能让别人呼呼睡大觉？显然，赵匡胤要一统天下，绝不允许李煜的政权存在，这样才能实现江山永固的局面。卧榻之侧不容他人鼾睡，就是人们为了自己的势力范围或利益不被侵占，而采取的防御之策。
那么，老板在用人上应该如何做好防范对策呢？
（1）不让核心人物成为潜在威胁。
老板身边往往配备了左右手，重要部门则安排了负责人，这些核心人物必须对公司忠诚，对老板忠心，否则会带来大麻烦。
（2）提早布局，让自己更安全
有些人物，当下未必是个危险的对手，但是在未来某个时刻，却可以给你带来致命伤害。这就需要老板提早布局，想好牵制之策，或趁对方羽翼未丰之时早出手，奠定日后的胜算。
【人才宝典】在争权夺利的江湖上，老板要维护好自己的利益，对那些企图侵犯自己利益、威胁自己利益的一方，须严加防范。
7.把不称职的人扫地出门
商海之中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人，都提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类下属无可救药时，应在他导致灾难性后果之前将其解雇。
（1）不称职的人会拖后腿。
有的员工不具备跟随团队作战的能力，即使提供训练也无法达到要求，必须对他们采取措施，包括调离、解雇等。老板要做的是，严格按照既定方案执行，不要抹不开面子，更不能下不了狠手。
（2）不称职的人会引起他人不满。
对于公司的某些问题，有些下属可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，包括解雇那些拖后腿的同事。如果你忽视了那些不良行为，并且不能正视和面对表现很差的下属，你的信任度将会受到极大影响。
【人才宝典】商业世界里奉行成王败寇的生存逻辑，员工无法做出成绩，不能给公司带来价值，就要接受惩罚。
8.用兵要狠，爱兵要深
老板难当，公司的正常运营需要老板有铁腕手段，员工敬业勤勉需要老板大爱无疆。这其实就是“用兵要狠，爱兵要深”的道理。
（1）狠：从大局考虑做事
老板要“狠”，必须从公司战略、团队利益的角度考虑问题，既要大胆任人、不论亲疏，也要果断裁人、该罚则罚。如此一来，整个公司才能紧张有序，焕发出勃勃生机。
（2）爱：用关爱保持人情味
公司的制度和规则有时候给人冷冰冰的感觉，而员工是有血有肉的人，因此老板要懂得关爱部下，照顾到他们的感受，体察他们的需求，不让公司失去人情味，赢得人心。
【人才宝典】慈不掌兵，老板必须硬起心肠，驱动下属做事。同时，老板又必须把握人心，让大家知道你是爱他们的，特别是处于危难的关头，一定要为他们设置好一顶顶保护伞。只有这样，公司才会有整体的发展。
9.菩萨心肠，霹雳手段
一个老板，没有强硬的手段，便没有权威；相反，只有霹雳手段而缺乏“菩萨心肠”，员工也不会心服口服，只能算是被你所制伏。这样，你的权威也会大打折扣。
（1）在原则性的问题上硬碰硬
经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和法规面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了法规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。老板要建立起威严，才能让员工谨慎做事。
（2）原则之外学会以柔克刚
为了增强管理效果，老板还要学会循循善诱。以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事，也是领导的真本事。
【人才宝典】老板在控制下级时，既不能过宽也不能过严，要宽严相济、宽严适度。既不能使下属傲慢妄为，又不能使下属笨手笨脚、顾虑重重。既能大胆放手，使下属有所作为；又能把握方向，客观控制，使下属有所为。
10.困难时期更要慷慨
经营者付出越多，得到的回报越大，若只想别人给予自己，自己却难舍小利，那么“得到”的源泉终将枯竭。
（1）再困难也要给员工发工资。
公司难免会遇到资金周转不过来的时候，有的老板会拖欠员工工资，或者降工资。人是最宝贵的，想办法不克扣工资，让大家生活无忧，才会有人干活，度过危机。更重要的是，员工知道你这么做了，会给予更大回报。
（2）老板自掏腰包解决公司财务危机。
公司有独立的财务体系，和老板的私人财务支出是分开的。但是，遇到公司财务紧张的时候，老板有必要自掏腰包解决公司财务危机。相信员工看到这一点，会理解老板的良苦用心。
【人才宝典】公司的凝聚力离不开老板的“侠义”和“慷慨”，这是现实的需要，也是御人的手段。
11.解除老员工的后顾之忧
香港长江实业集团大老板李嘉诚说：“一家企业，就像一个家庭，这些员工是共同创业的功臣，现在他们老了，作为晚一辈，该负起照顾他们的义务。”
（1）循序渐进。
一次性的人事变动不宜过大，先处理少量极不称职的创业员工。一来会对其他创业员工形成警示，促进他们的自我改变和素质提升，二来也不至于造成人事地震，从而危及企业的正常经营和安全发展。
（2）降职调任。
在拥有干部能上能下机制的公司较容易做到这一点，如果没有这种机制，那只好多多沟通，只要沟通得法，安置得当，相信这些员工还是能够理解和服从的。
（3）劝退处理。
实在有些创业员工不能适应新的发展，甚至对公司造成负面或阻碍影响，那就需要劝退，除了多做思想工作和深入沟通之外，合理的补偿和生活保障必不可少。
（4）强制执行。
无论降职、调任，还是劝退，通常都会遭遇阻力，但如果势在必行，那也只好强制执行了。有些老板会担心创业员工的报复行为，如散布谣言，泄露秘密，甚至翻出不为人知的企业老底等，但事情到了这种份上，只能硬着头皮面对。
（5）建立机制。
这也许是最好的一种方法。机制的种类包括很多，诸如制度、股权、管理结构等方面。如果能够尽早建立一套完善的机制，大家都会有节可循，处理起这类事来，自然就会轻松许多，对于历史遗留问题，可以等机制实施运转之后，再妥为处理。
【人才宝典】安排好公司的老员工，解除他们的后顾之忧，不但能处理好人才退出问题，也能让新员工看到公司善待老员工的笃厚的公司文化。
12.大家是一个队伍里的人
对老板来说，在日常经营管理过程中，把自己扮演成“我们是一个队伍里的人”，往往能获得对方的认同，尽得人心。
吴起是我国古代军事家，智谋超人，善于用兵，给后人留下了《吴子兵法》一书。在《治兵》篇回答魏武侯“兵何以为胜？”的问题时，吴起说：“统帅能与士卒同安乐、共患难，就能与军队团结一致不离散，从而形成一个利益共同体，可以连续作战不疲惫，无论用它指向哪里都不能阻挡，这叫做父子兵。”
吴起是这样说的，也是这么做的。有一次，一个士兵身上长了毒疮，吴起就用嘴给他吸吮疮脓。结果，这位士兵和其他将士都深为感动，大家同仇敌忾、奋勇杀敌，极大地增强了团队战斗力。从中可以看出，吴起之所以能够每战必胜、震惊诸侯，是因为他能够与大家共安危，打成了一片，而不是高高在上、鹤立鸡群。
老板要和员工打成一片，关心他们的工作生活，帮助他们解决困难。那么，每个人就会信任老板、倚重老板，从而安心做事，帮助老板成大事。
【人才宝典】老板财富再多、地位再高，也要放下身段与大家搞好关系、打成一片。做人的时候，善于合作、不搞小圈子，才能融入大家庭；做事的时候，顾及对方利益、懂得合作共赢，才能深得人心。
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