1.把人才变成“将才”
路线确定之后，干部就是决定性因素了。这里所说的“干部”就是“力轻扛鼎，足轻戎马，搴旗取将”的人才。那么，如何进一步激发他们的热情，使之成为将才呢？
（1）发现骨干人才。
要把骨干人才的发现和选拔作为一个长期的战略任务来做，要利用各种机会持续不断地进行这一工作。不同于企业的一般招聘，那些独当一面的优秀人才往往需要企业领导人在日常事务中完成，甚至借助猎头公司的力量。
（2）给予优厚物质激励。
聘用骨干人才时要舍得给予优厚待遇。“一分价钱一分货”，货好价格自然就高，值得重金相聘的人也必是业务精通、忠心得力的人。所以企业领导人在用人的问题上不要吝惜钱财，必须充分显示出对人才价值的肯定和尊重。
【人才宝典】许多时候，将才不是天生的，而是在老板的支持下大胆干事，逐渐磨砺出来的。为此，领导人要敢用人，舍得花钱，让人才一次次爆发出惊人的战斗力。
2.铁腕老板带出“铁军”
俗话说，慈不掌兵。领导人心慈手软，往往优柔寡断，难成大事。带出一批精兵强将是老板的头等大事。为此，做一个铁腕人物，就显得极其必要了。
公司的运转和管理需要铁腕的老板，同样也需要有下列铁的管理原则：
（1）要坚定
坚定性是指挥的要诀之一，灵活性又是指挥艺术的核心，这两者在实践中是辩证统一的关系，灵活性不是离开原则性的灵活，在落实决策目标时要从实际出发。
（2）要变通
管理中的重大战略决策在实施过程中，会出现这样那样的情况和问题，这就要求在实施决策过程中进行适当的变通。
（3）要有重点
一般说来，没有重点就没有政策。在实施决策过程中，一方面要抓住主要矛盾，重点解决那些急需解决的问题；一方面又要在解决主要矛盾过程中注意灵活地把握政策。
（4）要有权威
实践证明，没有权威就不能指挥。
（5）要有民主性
这里的关键，是要把实施决策的灵活措施交给下属进行充分的民主讨论，认真听取并吸收大家合理的意见，这样既能调动下属的积极性，又能丰富指挥者的经验。
【人才宝典】只有言出必行、令行禁止、意志坚决的老板，才能带出一支强大的“铁军”！而这支铁军，必然具备出色的执行力，大大提升团队的战斗力。
3.敢用，“将才”脱颖而出
2001年，鸿海集团旗下最大的一块事业版图——富士康控股公司成立了手机制造单元。当时，郭台铭聘用的老板是戴丰树——他拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作了八年。
许多人产生了疑问，一个做汽车的，能把手机做好吗？郭台铭的回答既自信，又大胆：“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
戴丰树不负众望，从欧洲关键零件到美国设厂，他一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营业收入大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快的部门。
在投资人才方面，郭台铭一向敢用人，也舍得花钱。实际上，我们从郭台铭使用人才的大手笔上，看到的是他做事的决心。老板有这种信心，部下自然会卖命，又何愁不出业绩呢？
【人才宝典】人的潜能是无限的，在工作中大胆任人，“人才”自然经过实战的焠炼，变成“将才”。
4.任用比自己更出色的人
在某一领域，下属比老板强很正常。承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是重要的领导职责。
（1）对于能力强的下属，要给他们安排富有挑战性的工作，只有这样才能充分调动他们的积极性，最大限度地发挥他们的潜能。
（2）一般有能力的下属都有点恃才傲物，有时甚至爱自作主张。作为总经理，必须要用制度约束他们，多与他们进行思想沟通，力争达成共识和共鸣。
（3）能力强的员工过分张扬，就容易招致其他组织成员的嫉妒甚至反感，成为组织成员中的众矢之的。遇到这种情况时，管理者要善意地艺术性地帮他改正缺点、更新观念，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。
【人才宝典】老板使用比自己能力强的人越多，其事业成功的概率也越大。
5.在下属中选骨干
火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头至关重要，这就要求老板必须善于选拔骨干人才。在下属之中选拔骨干，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在有所根据的基础上。
（1）才干，品德，缺一不可。
一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能给其他下属留下好感。这样有才无德的人，如果被你不加分析地选拔上来，就很难说服其他下属，弄不好大家还会产生抵触情绪。
（2）不要老好人，要实干家。
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从不违反工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。将才一定要有真才实干，因此对花架子必须敬而远之。
（3）帮助骨干人才成长。
一旦发现骨干人才品德优秀，能力超群，老板就大力培养，帮助他们尽快适应新岗位，并在完成艰巨任务的过程中加以提携。
【人才宝典】本土制造的优秀人才，深刻洞悉组织文化，掌握公司发展趋势，因此把他们培养成将才的成本最小，效用最高。
6.可以提拔的九种员工
员工被提拔是激励员工工作热情的一种方式。但哪种员工适合被提拔就需要领导者的火眼金睛了。一个公司要想逐渐壮大起来，就需要优秀的员工不断的被赋予重任，为公司效劳。以下九种员工适合被提拔：
（1）提拔勇于承担责任的人
有些员工在自己负责的工作发生过失或延误的时候，总是举出许多的借口这种将责任推卸得一干二净的人，不能信任。
（2）提拔忠诚于单位的人
所谓忠诚就是热爱单位及自己的工作。员工若不爱自己的工作就不会有创造性，就会产生“当一天和尚撞一天钟”的现象，让它蔓延下去，对工作危害极大。
（3）提拔忠实执行领导命令的人。
一般来说，领导下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工必须遵守的第一原则。
（4）提拔知道自己权限的人
员工必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆职责界限。
（5）提拔比自己聪明的人
从人的虚荣心和安全感方面来看，很多人只愿意雇用比自己稍逊一筹的人做下属，而不乐意用比自己更聪明的人。
（6）提拔领导不在时能负起留守职责的人
有些员工在领导不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。
（7）提拔能“自我节制”的人
在现代社会，由于消费水平日渐提高，普通阶层总会感到“钱越来越少”，如果每一位员工都能在日常生活里量入为出，有所节制。领导就省事多了。
（8）提拔致力于消除领导误解的人
领导并非圣贤，也会犯错或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，领导有时也会判断错误。
（9）提拔向领导报告能自己解决问题的人
员工自己处理好的问题如果不向领导报告，往往是领导不了解实情做出错误的判断或是在会议上出洋相。
【人才宝典】 每个员工在自己的岗位上都有想要被提拔的念头，被提拔才会有更加强烈的工作热情，更有干劲。作为公司的领导人，不能凭感觉盲目的提拔员工，而是要选择适合被提拔的人才。让员工在不断提升的过程中，其实也是对公司人才的一种更新。
7.重视刚毕业的大学生
刚从学校毕业的大学生就像“八、九点钟的太阳”，散发着令人眩目的光彩。他们是时代的新鲜血液，将会为公司带来勃勃生机。如何使用这些年轻、充满活力的人才呢？实践证明，应着重发挥他们的显著优势：
（1）受教育水平较高。
大学教育让新人掌握了较高的认识问题、分析问题乃至解决问题的能力。他们一般都有本科文凭，有的甚至是硕士或博士，而且熟练掌握外语和计算机。
（2）精力充沛。
刚毕业的新人大多是20几岁的年轻人，处于人生中黄金时段，而且又怀着想成就一番事业的理想，因此他们愿意承担繁重的工作。
（3）感觉敏锐。
年轻新人给企业带来的另一个优势是，对事物的反应快，能迅速认清事物，接受新事物的速度快。他们比老职员更快领会变化的意义，干出业绩。
（4）有经济观念。
大学毕业生接受了市场经济观念，走上工作岗位后能很快处理好公司、工作和个人之间的关系，能很快在市场经济的海洋中畅游。
（5）创作力旺盛。
“初生牛犊不怕虎”，大学毕业生有旺盛的创作力，敢于提出自己的想法，愿意在规定的工作时间内，全力以赴。
（6）有充分的表现欲。
年轻的大学生参加过学校社团、协会，大多有出色的语言表达能力。这样敢讲会讲的公司新人常常会很快脱颖而出，受到老板的重用。
【人才宝典】公司发展必须与时俱进，在人才使用上也要输入新鲜血液。刚毕业的大学生充满朝气、创造性，是众多大公司争抢的对象。
8.在赛马中识别好马
一匹骏马能够跑多快，跑多远，都能在赛道上反映出来。公司使用人才也一样，老板判断人才优劣，必须在工作中去考察、识别。
（1）要有赛场，即为人才提供合适的岗位，让他们有施展的舞台。
（2）要有跑道划分，人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序竞争。
（3）要有比赛规则，即建立一套科学的绩效考核和奖励评估系统。
（4）要有考验，即为人才安排一连串有挑战性的工作，看对方的表现。
（5）要有驯马师，即人才需要向有才能的同事和上司学习。
【人才宝典】老板栽培部下，选用骨干，必须根据部下真实的才华而定。“在赛马中能识别好马”，是选用优秀人才的高超策略之一。
9.化“平庸”为“卓越”
一个卓越的将军源自一个平庸的士兵。好的下属是具有可塑性的，而将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易，不是每位负责人都有这份雅量和耐性。但是，为了公司可以发展壮大，就要想尽办法培养一批精兵强将。以下几种下属值得培养，可供企业负责人参考：
（1）在下属中选择认真稳重的人
一边工作，一边吃零食的下属稍嫌缺少专注和稳重，只有那些工作时连私人电话都不愿接的下属，才可作为首选。
（2）选择脾气怪的下属
有些下属不大合群，却也不被人讨厌；这些下属独来独往，有着为一般人所不易接受的习惯；虽然他表现平庸，但却很难猜透他是否已尽全力。
（3）在学习上给他压担子
让他在工作中抽出时间学习新知识，看他的态度如何，如果他一脸疲惫，并表现出厌烦情绪的话，就放弃培训他吧；如果他能孜孜不倦地学习新知识，那就要注意培养。
（4）带他出席高层会议
要他细心聆听各人的意见，加以分析，并鼓励他在可能的情况下在会上发言；私下里要向高层领导坦言有意培养他。
【人才宝典】一个平庸的下属，经过正规系统的培训，照样可以成为卓越的精英。而作为公司的负责人，就要识别哪些下属值得去栽培。对于那些有上进心，有抱负的员工耐心地进行培训，将会为公司培养一位卓越的英才。
10.如何挑选主管
主管是老板最得力的助手，是一个单位最关键的职能管理人员。主管素质的好坏，往往直接关系到整个公司的兴衰。
选用主管型人才的时候，老板务必要进行特别的掂量和权衡。那么，什么样的主管才是老板心目中的理想人选呢？
（1）主管必须与老板在性格上相投。
主管能理解老板的感情变化，不在下属面前显示自己不可一世，或在公司内部拉帮结派。遇事与老板通气、汇报，尊重老板的意见，才会有完美的合作。
（2）主管要有辅佐老板开拓经营领域的能力。
作为助手，主管要弥补老板的短处，有时候代理老板处理某方面的重大问题。在选用主管的时候，最好选择能发挥老板长处的人。
（3）主管对员工进行提升时，坚持公正的原则。
主管连接基层与高层，发挥着承上启下的作用。在选用基层员工的时候，主管必须从大局出发，坚持公正的原则，维护好团队和公司的利益。
【能人定律】无论多大的公司，老板是一城之主，主管与老板之间保持和谐的人际关系是最重要的。
11.选择副手的六个法则
无论是公司的老板还是创业者，单靠自己的力量是应付不来所有事情的，都需要副手的协助。著名商人马云之所以能够创业成功，也是因为他有一个强大的团队，有真心可以帮助到他的人才，才使得公司变得强壮起来。领导人在选择副手的时候，有以下六个原则：
（1）参与决策与有效执行法则
实践证明，副手参与决策程度越高，其责任心越强；执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将副手当做自己的“传话筒”，或要求副手只能顺从己见不得有异议的领导，势必要失败。
（2）发挥优势法则
每个人才都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此总经理要善于发现员工的特长，然后根据自己的目标择优选取副手。
（3）才职相称法则
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。
（4）决策权可转移法则
领导人所选副手，一定要具备这样的素质，即领导因故离职、离单位时，能担负起对随时可能到来的重大问题的决策能力和相应的组织能力。
（5）主动结构法则
领导人在选配副手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。
（6）员工接受法则
领导人所选的人才，一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度，否则，会产生不良后果。
【人才宝典】对于领导者而言，所选拔的副手不仅是自己的助手，更是决策集体中的一员，选择一个合适的副手会让自己的工作完成的更加出色。因此，必须慎重选择。企业领导人可以结合公司的发展，为自己选择合适的副手进行培养，为公司的决策团体添加力量。
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